Уоррен Баффетт. Танцуя к богатству!

Шей считает этот эпизод прекрасной иллюстрацией отсутствия бюрократии, с которой он столкнулся при работе с Баффеттом. «Если я сам не мог владеть Scott Fetzer, это следующее по приоритетности решение» – по его мнению, это лучше, чем стать открытой акционерной компанией. В той жизни у него на плечах были бы инвестиционные фонды и совет директоров, который обычно бывает излишне осторожен, чтобы предпринимать какие-то серьезные действия. Самый лучший пример для Шея – это его нынешнее намерение децентрализовать организацию World Book Organization, которая была упрятана в Chicago’s Merchandise Mart. Старый совет директоров Шея, говорит он, вероятно, был бы против рисков реструктуризации; Баффетт дал ему зеленый свет. Шей также с усмешкой говорит, что Баффетт также решил текущую проблему с необходимостью применения наличных денег, которые Scott Fetzer, очень хороший бизнес, производил. «Теперь, – говорит Шей, – я просто отправляю деньги Уоррену».

Хельдманы в Fechheimer продали 80 % компании в 1981 году объединению венчурного капитала и, по наводке инвестиционного советника, вложили часть выручки в акции Berkshire Hathaway. Когда объединение венчурного капитала решило в 1985 году избавиться от акций, Боб Хельдман вспомнил позицию Баффетта относительно приобретений, которую он описал в своем ежегодном отчете, и переговорил с Berkshire о том, чтобы войти в круг их компаний. Хотя их отношения с венчурными капиталистами были благоприятными, Хельдманы откровенно ненавидели шесть встреч совета директоров в Нью-Йорке, которые обязаны были посещать ежегодно, и также расточительную стоимость этих встреч. Баффетт же, по словам Боба Хельдмана, «необыкновенный». «Есть ли такие вещи, которые Баффетту, по вашему мнению, стоит делать иначе?» – «Ну, – говорит Хельдман, – он никогда не критикует нас. Может быть, ему стоит это делать чаще». Баффетт негодует, узнав об этой жалобе: «Поверьте, если бы их нужно было критиковать, – что определенно не так, – так бы и было».

Баффетт, на самом деле, может быть очень строгим. Он вспоминает, как разозлился на начальство одного из оперативных подразделений несколько лет назад, когда они ввели новое трудосберегающее оборудование обработки данных, и тем не менее штат бухгалтерского отдела вырос с 16½ до 22½. Несмотря на свой расслабленный стиль управления, Баффетт знает о подобных показателях и сожалеет о них. Он считает, что существует определенное количество персонала для работы любой компании, плох бизнес или хорош, и очень нетерпелив к тратам, которых можно избежать, и к менеджерам, которые позволяют этим тратам произойти. Он говорит: «Когда я читаю о какой-либо компании, берущейся за программу оптимизации затрат, то понимаю, что эта компания, вероятно, по-настоящему не знает, в чем суть этих затрат. Кратковременные усилия в этом случае не работают. Поистине хороший менеджер не просыпается одним чудесным утром с мыслью, что наконец наступил тот день, когда нужно снизить затраты, – это было бы равносильно тому, что человек проснулся и решил тренироваться дышать».

Если критикуют Баффетта, что менеджеры делают лишь изредка, его обычно считают слишком рациональным и требовательным относительно показателей. Никто не может даже представить себе, что будет платить за маленький бизнес в зародышевом состоянии с возможным будущим, но без настоящего. Баффетт и Мангер просто наполнены радостью жизни, но даже не станут раздумывать, чтобы сделать произвольные капиталовложения – скажем, на помпезный офис, – которые не принесут им никаких экономических выгод. Так же, как и их инвесторы. По словам Баффетта: «У нас нет способностей для этого. Прежде всего, я думаю, можно сказать, что у нас очень развитое чувство собственного ограничения».

Однако они не проявляют скромность в ценах. Баффетт работает с главами обоих компаний See’s и Buffalo News в установлении цен и обычно действует довольно агрессивно. Исполнительный директор, по его словам, может внести перспективу в ценообразование, которую не может внести руководитель филиала: «У менеджера под руководством только один бизнес. Его формула говорит, что, если он установит цену немного ниже, это не так уж страшно. Но если он установит цену немного выше, то может испортить единственную важную вещь в своей жизни. И никто не знает, что случится из-за повышения цен. Для менеджера это все – просто русская рулетка. Для исполнительного директора, учитывая большое количество бизнесов в его жизни, это не так. Так что я считаю, что человек с большим опытом и отрывом от места действий должен устанавливать цены в определенных случаях».