Уоррен Баффетт. Танцуя к богатству!

Вы можете подумать, что этот принцип очевиден, но мне пришлось прийти к нему тяжелым способом – на самом деле, выучить этот урок несколько раз, снова и снова. Вскоре после покупки Berkshire я приобрел универсальный магазин в Балтиморе Hochschild Kohn и купил его через компанию под названием Diversified Retailing, которая позже произвела слияние с Berkshire. Я купил сеть магазинов с приличной скидкой от балансовой стоимости, люди там были первоклассными, и сделка включала в себя некоторые дополнительные привилегии – незафиксированное недвижимое имущество и приличная подушка безопасности учета по методу LIFO. Как я мог не купить? Итак – тремя годами позже мне повезло продать бизнес примерно за ту же сумму, за которую и покупал. После завершения нашего корпоративного брака с Hochschild Kohn ощущения у меня были как у парня из известной деревенской песни «Моя жена убежала с моим лучшим другом, и я все еще по нему скучаю».

Я могу привести вам и другие личные примеры глупой «выгодной сделки», но, уверен, суть вы уловили: гораздо лучше купить отличную компанию по адекватной цене, чем адекватную компанию по великолепной цене.

Чарли [Мангер] понял это довольно давно; я учился гораздо медленнее. Но сейчас, покупая компании или обыкновенные акции, мы ищем первоклассные бизнесы, которыми управляют первоклассные менеджеры.

Это приводит к соответствующему выводу: хорошие жокеи покажут хорошие результаты только на хорошей лошади, а не на старой кляче. Во главе обоих компаний – текстильная Berkshire и сеть Hochschild Kohn – стояли способные и честные люди. Те же самые управленцы, занимаясь бизнесом с хорошими экономическими характеристиками, достигли бы хороших показателей. Но они никогда не достигли бы прогресса, управляя болотом.

Я уже много раз говорил, что, когда менеджмент с блистательной репутацией берется за бизнес с репутацией плохой фундаментальной экономики, именно репутация бизнеса остается неизменной. Жаль, что я был настолько энергичным, создавая эти примеры. Мое поведение сродни тому, в чем призналась Мэй Уэст: «Раньше я была Белоснежкой, но плохо кончила».

Еще один урок: чем проще, тем лучше. После двадцати пяти лет покупок и управления различными бизнесами Чарли и я так и не научились решать сложные проблемы. Но мы научились их избегать. Успех пришел к нам потому, что мы концентрировались на поиске небольших препятствий, через которые могли бы перешагнуть, а не потому, что мы научились преодолевать непреодолимое.

Результаты могут показаться нечестными, но и в бизнесе, и в инвестициях обычно гораздо выгоднее просто зацепиться за что-то легкое и очевидное, чем решать какие-то сложности. Изредка с трудностями придется бороться – например, когда мы начали выпускать воскресную газету в Буффало, таким образом, составив конкуренцию другой газете.

В других случаях великолепная инвестиционная возможность появляется, когда прекрасный бизнес сталкивается с огромной, но решаемой проблемой, как было много лет назад в случае с American Express и с GEICO. В общем и целом, однако, мы гораздо больше получили, избегая драконов, чем побеждая их.

Мое самое удивительное открытие – это преобладающая важность в бизнесе невидимых сил, которые можно назвать «организационная динамика». В бизнес-школе даже не намекнули на существование этой необходимости, и я интуитивно не понимал этого, когда только вошел в мир бизнеса. Я считал тогда, что приличные, умные и опытные менеджеры автоматически будут принимать рациональные бизнес-решения. Но с течением времени я узнал, что это не так. Вместо этого рациональность часто отходит на второй план, когда «организационная динамика» появляется на арене.

Например:

1) Словно ведомая первым законом динамики Ньютона, организация будет сопротивляться любым изменениям в своем нынешнем направлении развития.

2) Как только деятельность компании расширится настолько, чтобы заполнить все доступное время, тут же возникнут корпоративные проекты и приобретения, готовые впитать все доступные фонды.

3) Любой бизнес, который восхищается своим лидером, каким бы глупым он ни был, быстро найдет поддержку в детализированных стратегических исследованиях и исследованиях коэффициента окупаемости капиталовложений, подготовленных его войском.

4) Поведение партнерских компаний (компаний-аналогов): расширяются, приобретаются, устанавливают компенсацию, бездумно имитируются.

Именно организационная динамика, а не коррупция или глупость, ведет бизнес по этим курсам, которые часто ошибочны. После совершения нескольких, дорого обошедшихся ошибок, из-за игнорирования силы этой динамики, я попытался организовать и управлять Berkshire таким образом, чтобы минимизировать ее влияние. Более того, мы с Чарли постарались сконцентрировать наши инвестиции в компаниях, которые знают об этой проблеме.