Управленческие решения

Последний метод, впрочем, как и принудительный метод И. Ансоффа, заставляет нас сделать замечание и не согласиться с их применением на практике.

Таблица 14.3

Методы преодоления сопротивления изменениям

Источник: Kotter John P., Schlesinger L. A. and Sathe V. Organization: Text, Cases, and Readings on the Management of Organizational Design and Change, 2nd. ed (Homewood, Ill.: Irwin, 1986), p. 359

В связи с этим мы рекомендуем не прибегать к ним ни при каких условиях. Можно принудить раз, другой, но в конце концов вы можете потерять не только свой авторитет в глазах ваших служащих, но и авторитет работников, так как реальная практика управления показывает – самые гениальные планы изменений не срабатывают, если игнорируется человеческий фактор. Всегда следует помнить, что главное условие успеха предпринимаемых в организации изменений – это готовность персонала максимально реализовать свой потенциал для достижения поставленных целей, а с помощью принудительных методов этого никогда не добиться.

Необходимо учитывать последствия сопротивлений и заранее находить пути их нейтрализации, чтобы изменения были эффективными.

Тема 15 Стратегические управленческие решения

15.1. Специфика стратегических УР в сравнении с оперативными

15.2. Этапы разработки УР в стратегическом планировании

15.3. Конкуренция и сотрудничество

15.4. Конфигуратор стратегий

15.5. Стратегические управленческие решения

15.6. Определение элементов философии развития

15.7. Анализ сегмента SWOT-матрицы решений

15.8. Матрица анализа сочетаний синергии

15.9. Анализ показателей стратегического развития системы

15.10. Разработка альтернатив стратегического решения

15.11. Реализация философии с использованием эталонных стратегий

15.12. Проекция выделенных (приоритетных) стратегий на факторы среды

15.13. Альтернативы тактических решений и использования эталонных стратегий

15.1. Специфика стратегических УР в сравнении с оперативными

Стратегические управленческие решения принимаются в случае разрешения стратегических проблем, признак которых – отклонение контрольных параметров системы от запланированных вследствие изменений внешней среды. Такие проблемы не снимаются оперативными и тактическими решениями и требуют диагностики организации, анализа факторов внутренней и внешней среды и разработки стратегии.

Степень ответственности по перечисленным выше уровням, как и последствия решений (влияние на конечный результат) обратно пропорциональны уровню их принятия. Чем выше уровень принятия решения, тем меньше их принимается, но при этом больше и масштаб изменений, и время, затрачиваемое на его разработку, а также ответственность руководителя.

Сравнение стратегических и оперативных решений как процесса по восьми параметрам представлено в табл. 15.1. Разработка СУР чаще всего происходит в новой уникальной проблемной ситуации, не допускающей строгой формализации, поэтому если для решения оперативных проблем могут приниматься алгоритмические и шаблонные решения, то для решения стратегических проблем чаще принимаются оригинальные решения. Кроме того, такие задачи либо не структурированы (содержат лишь качественное описание элементов проблемы; количественные зависимости между альтернативами, факторами среды и последствиями решений не определены), либо незначительно структурированы (содержат как количественные, так и преобладающие качественные зависимости между элементами проблемной ситуации).

Таблица 15.1

Сравнение процессов разработки стратегического и оперативного управленческих решений

Типичная неструктурированная задача – разработка стратегии. Как оценивать возможный эффект от той или иной модели поведения? Допустим, определены проблемы, цели, критерии и список альтернатив. Кто может предсказать, какова будет эффективность той или иной стратегии? С той или иной достоверностью, опять-таки с точностью, определяемой разбросом суждений, это могут сделать только эксперты.