Управленческие решения

Процесс руководства стратегическими изменениями состоит из ряда менеджерских подходов и их соответствия различным ситуациям. Авторы учебника по стратегическому менеджменту Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус и Б. Хьюстон говорят, что исследователи этого вопроса определяют два дополняющих друг друга подхода: «менеджерские приемы» и «единоличная организация изменений».

Согласно первому подходу большинство ученых и менеджеров единодушны в том, что процесс изменений должен начинаться с предоставления сведений и коммуникации. Информация об изменениях должна включать объяснение причины изменений, определение временных параметров и масштаба изменений.

Следующим шагом должно быть движение к обсуждению и к взаимному участию. Все заинтересованные люди должны быть приглашены к обсуждению и реализации процесса изменений.

Если после этих шагов подчиненные все-таки не желают принимать участия в изменениях, менеджеры могут прибегнуть к некоторому принуждению. Принуждение – это метод укрепления позиций в процессе изменений путем использования асимметрии в должностных полномочиях менеджеров высшего звена и рядовых работников.[82]

Второй подход, т. е. «единоличная организация изменений», в некоторых исследованиях называют «чемпионом модели изменений». Единоличная организация – это процесс, который от начала и до конца проводит один человек (топ-менеджер предприятия или человек, приглашенный в качестве консультанта на время проведения изменений). При таком подходеесть ряд преимуществ.

Во-первых, внимание сосредоточивается на конкретном человеке, который ассоциируется с процессом изменений. Живой «символ» изменений может действовать как стимул к их совершению, что даст возможность избежать сложностей. Во-вторых, во многих случаях организатор изменений – эксперт в данной области. Вероятно, он уже встречался с подобными изменениями в других организациях и хорошо знаком с возникающими при этом проблемами и способами их решения. В-третьих, назначение какого-то одного человека руководителем изменений иногда означает, что топ-менеджеры в этот момент заняты другими проблемами и передают ответственность за изменения данному человеку. Таким образом, они получают возможность сконцентрироваться на развитии будущей стратегии.[83]

Следовательно, чтобы сделать управление изменениями максимально эффективным, необходимо придерживаться последовательности действий, представленной на рис. 14.7, где по результатам анализа достижений (шаг 7) следует вносить корректировки в управление процессом стратегических изменений на соответствующем шаге.

Рис. 14.7. Последовательность действий при управлении изменениями

В конечном итоге задача управления изменениями состоит в том, чтобы правильно оценить суть процессов, происходящих во внешней среде предприятия, отобрать и внедрить те нововведения, которые позволят свести все многообразие внешних и внутренних воздействий к единой линии поведения, сохранить или повысить эффективность деятельности.[84]

14.3. Сопротивление изменениям в организациях

Стратегические изменения многое обещают одним сотрудникам организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут утратить свое положение в служебной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному.

Под сопротивлениембудем понимать проблемы, возникающие при проведении изменений как следствие непродуманных действий руководителей в отношении членов трудового коллектива.

Любое изменение устоявшихся правил вызывает сопротивление у всех работников, кого эти изменения касаются, по трем основным причинам: неопределенность, ощущение потерь и убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. Кроме того, сопротивление зависит от характера и степени перемен, а также от того, как они проводятся. Мощное сопротивление вспыхивает в тех случаях, когда:

перемены радикальны и решительны;

перемены внезапны и неожиданны;

перемены оказывают неблагоприятное воздействие на вовлеченных в них людей, которые в этом случае считают себя пострадавшими;

оказывается мощная поддержка чему бы то ни было (стратегии, корпоративной миссии, организации и т. п.), которая снижает ценность перемен;

причины проведения перемен нечетко сформулированы;

предыдущие перемены не принесли нужных результатов.[85]

Другие специалисты систематизировали причины сопротивления, позволяющие определить, какие группы людей в первую очередь будут сопротивляться переменам и по каким причинам. Основные причины сопротивления изменениям приведены в таблице 14.1.

Таблица 14.1

Причины сопротивления изменениям

Менеджер, столкнувшись с сопротивлением, должен разобраться во всех деталях этого явления. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении.