Управленческий аудит медиакомпаний

Изначально никто не посмотрел, как медиахолдинг создавать. Сегодня же срединное положение. Или надо создавать фронт-офис, или делегировать полномочия на места. А у нас срединное положение. Вроде как доверенность есть, но на самом деле все регламентировано. Я даже иногда говорю, ну давайте хотя бы определите сумму. Там 5—10, на которые мы можем сами договоры заключать. Нет, вот у нас договор, нужно фотоаппараты отремонтировать за 600 руб. в Москве. Нужно договор заключить, согласовать, собрать. И все это достаточно сложно и муторно (главный редактор ТРК).

В договоре полномочия прописаны, но на практике мы выполняем все распоряжения и указания руководителя ЦСО[4] (центра по связям с общественностью) и ни одного кардинального решения, будь то в плане работы с сетевыми партнерами, я имею в виду телекомпанию и радиокомпанию. Даже кадровые вопросы решаются все через ЦСО (генеральный директор холдинга).

В целом необходимо отметить, что сотрудникам крайне сложно связать цели холдинга и телекомпаний со своими непосредственными задачами. Формулировка индивидуальных целей зачастую сводилась к общим формулировкам, например «не будет журналистов – не будет и телекомпании». Все это свидетельствует об отсутствии дерева целей в ТРК, что приводит в целом в холдинге к разобщенности, групповщине и замкнутости подразделений на «келейных» целях и задачах. Как следствие – непонимание целей холдинга и зачастую представление о холдинге как о лишней структуре, тормозящей работу:

Я вообще считаю, что он зря создан был. Каждая телекомпания как единица, т. е. раньше мы работали, самостоятельными были. И работа у нас шла оперативнее, и проблем не было, и финансовых каких-то ограничений. Я считаю, что такая надслойная структура только тормозит работу (главный редактор газеты «Барский газовик»).

2.3. Организационная структура и бизнес-процессы

2.3.1. Корпоративное соподчинение

В настоящее время, очевидно, корпоративная система соподчинения (т. е. сочленения управленческого и организационного уровня) не сформировалась. До конца нет понимания того, как отдельные бизнес-единицы объединяются в холдинг и кто ими руководит.

Исследовательской группе на экспертизу была дана оргструктура корпоративного соподчинения, представленная на рис. 2.5.

На ней заметно (и это находит подтверждение в словах респондентов), что, по сути, генеральный директор выполняет двойственную функцию. С одной стороны, он не вмешивается в редакционную часть, контролируя лишь финансовую составляющую: