Управленческий аудит медиакомпаний

У менеджеров среднего звена число подчиненных составляет «на круг» 4,16, у топ-менеджеров – 3,6. Однако данные цифры получены на основе простого деления численности респондентов, у которых в подчинении никого нет (специалистов), на число менеджеров среднего звена (т. е. людей, у которых есть или декларируется в подчинении некто) и численности менеджеров среднего звена на число топ-менеджеров (рис. 2.6).

Такие цифры с управленческой точки зрения свидетельствуют о достаточно оптимальной загрузке руководителей. Однако реальная ситуация выглядит иначе: есть начальники, у которых в подчинении находится один-два человека, а есть такие, у кого – более шести-семи человек. Кроме того, такая методология не учитывает количество двойного соподчинения и специалистов, находящихся в непосредственном подчинении у топ-менеджмента.

Рис. 2.6. Показатель средней численности подчиненных

Действующая сегодня организационная структура ТРК унаследована в значительной степени от дохолдингового периода и, на наш взгляд, не во всем эффективна по следующим общим причинам:

✓ вертикальная бюрократическая структура и наличие даже внутри ТРК большого количества уровней подчинения приводит к не оптимальному распределению обязанностей и сложности управления;

✓ многие должности в организационной структуре продиктованы не функциональной необходимостью, а, очевидно, желанием обеспечить профессиональный рост сотрудников (руководящая должность создается не потому, что она реально нужна, а потому, что сотрудник вырос из своей прежней должности и необходимо формальное оправдание повышению заработной платы и статуса);

✓ в разных компаниях организационная структура, названия должностей и т. д. несколько отличаются друг от друга, что неизбежно ведет к отсутствию единой схемы управления в холдинге. Один и тот же по должности человек в одной компании может быть руководящим работником, а в другой – специалистом. Формально действующие организационные структуры четырех телекомпаний холдинга были нам предоставлены. В них есть существенный изъян – на низовых уровнях структур непонятен точный характер подчинения (например, из схемы прямо следует, что корреспонденты подчиняются редакторам, редакторы – ведущему редактору и т. д.). Такая система не соответствует действительности, так как редакторы в равной степени с корреспондентами подчинены ведущему редактору, поэтому схемы пришлось слегка подредактировать, чтобы понять более или менее точную систему соподчинения. Кроме того, мы составляли также «когнитивные карты-схемы» на основе анкетирования респондентов, которым задавался вопрос – кого Вы считаете своим непосредственным начальником.

Основными проблемными звеньями в бизнес-процессах ТРК можно назвать следующие:

✓ нечеткое понимание многими сотрудниками компаний реальной системы соподчинения в части закрепления «художественно-технического персонала». Больше всего проблем вообще со всей службой, возглавляемой главным инженером, и с этой должностью как таковой. Функционал главного инженера в различных компаниях совершенно разный, как и закрепление «художественно-технического персонала» (операторы, монтажеры): где-то эти сотрудники подчинены редакции, а где-то – технической службе;

✓ «вставной челюстью» выглядит работа режиссера. Его по организационной структуре то относят к техническому персоналу (что неверно), то напрямую подчиняют шеф-редактору, не давая никаких управленческих рычагов для контроля качества продукции.

✓ кроме того, несогласованным бизнес-процессом является не понимание сотрудниками, каким образом происходит перераспределение и переподчинение работы корреспондентов и редакторов, занятых на неинформационных программах, т. е. отсутствует четкая схема, как и кому они подчиняются. В результате возникает «стихийное переподчинение»: неформально корреспондент или редактор чувствует свое прямое подчинение другому менеджеру (либо главному редактору напрямую, либо шеф-редактору, чаще всего отвечающему за иные, неинформационные программы), при этом его ответственность за новости сохраняется.

Общая ремарка, которую можно сделать, касается схемы работы корреспондентов и редакторов. Их обязанности вообще не разграничены, а объем работы почти равен. Все это приводит к их перегруженности и к тому, что они либо делают по три сюжета в день на новостях (в результате чего страдает качество), либо формируют основное вещание по остаточному принципу (в результате чего опять-таки страдает качество, но уже неинформационных программ). Проблема перегруженности также связана с тем, что телекомпаниями не определено, какой вид вещания в холдинге является приоритетным. В итоге некачественно произведенными могут оказаться как сюжет в новостях, так и тематическая программа.