Управленческий аудит медиакомпаний

По утверждению сотрудников, в большинстве компаний очень высокая нагрузка, приходящаяся на одного сотрудника (исходя из количества эфира). В этом смысле наилучшая ситуация в Барске (ТРК «Параллель»), а наихудшая, по оценкам сотрудников, в Стачарах (ТРК «Кладезь»). Расчет количества программного контента, приходящегося на одного сотрудника, велся по особой процедуре. Не учитывались повторы и передачи, произведенные другими компаниями (например, «Интервью с Кунгачаровым»), а время производства совместных программ делилось на количество телекомпаний. Расчет показал неравномерную нагрузку на всех сотрудников (рис. 2.7). Например, при большем числе сотрудников ТРК «Карта плюс» производит меньше, чем ТРК «Кладезь». Однако следует отметить, что данный расчет выполнен на основе штатного расписания, которое, очевидно, расходится с реальностью в связи с вакансиями, декретными отпусками и т. д.

В любом случае показатель нагрузки свидетельствует о том, что сотрудники перегружены работой. Это отражается на качестве контента (передачи делаются в спешке, на бегу). Вместе с тем у сотрудников разных ТРК нагрузка распределена неравномерно, в результате чего ТРК «Кладезь» делает больше собственных программ, чем ТРК «Карта плюс».

Сама по себе ситуация, при которой журналисты-новостники должны делать еще и передачи абсолютно иных жанров (не всегда умея это делать), анормальна, особенно это касается ротации журналистов на одной и той же неновостной программе (например, утренней).

Рис. 2.7. Нагрузка (количество минут эфира) на одного творческого сотрудника (согласно штатному расписанию)

2.3.3. Организационная структура и бизнес-процессы ТРК «Инфолуч»

Организационная структура телерадиокомпании «Инфолуч» приведена на рис. 2.8.

Применяемая организационная структура относится к классическим вертикальным структурам и предполагает строгое вертикальное бюрократическое подчинение и единоначалие. Такая структура оптимальна для стабильного типа компаний, производящих один и тот же продукт без изменений и имеющих большой штат персонала. Для ТРК, в которой работает 40–50 человек, такая структура не является оптимальной, поскольку решения принимаются медленно, крайне сложно согласовываются различными управленческими звеньями. Мы наблюдаем как минимум три уровня иерархии начальников. В этой системе телевизионное производство, ориентированное на оперативное согласование решений, быстрое их принятие и т. д., работает недостаточно эффективно, так как не позволяет гибко менять структуру и создавать новые проекты, быстро принимать решения и транслировать их персоналу.

Рис. 2.8. Оргструктура ТРК «Инфолуч» (официальная)

В современных региональных телекомпаниях, для которых основным телевизионным продуктом являются новости, рекомендуется применять так называемую «плоскую» организационную структуру, предполагающую наличие не более двух уровней иерархии начальников. Существующая же организационная структура содержит лишнее звено управленческой иерархии – главного инженера, через которого транслируются все решения руководства. По сути, это исполнительный директор. В такой формальной схеме главный редактор является абсолютно номинальной фигурой, так как у него есть всего один подчиненный, принимающий все решения. На основе интервью с сотрудниками мы уже можем сделать вывод, что на самом деле главный редактор в ТРК «Инфолуч» не отстранен от редакционного процесса, что неминуемо снижает позицию главного инженера, поскольку он не отвечает за редакционную часть (в таком случае его позиция ниже, чем нарисовано на корпоративной схеме – см. рис. 2.8), что находит подтверждение в следующих словах:

Уборщицы у нас подчиняются завхозу, у нас еще есть парикмахер, он тоже завхозу подчиняется, главный бухгалтер, равно как главный экономист, главный инженер, режиссер первой категории и шеф-редактор подчиняются главному редактору (главный редактор ТРК «Инфолуч»).