Управленческий аудит медиакомпаний

Во-вторых, вся финансово-экономическая служба, администрация и завхоз декларируют прямое подчинение главному редактору. Странно, но прямое подчинение главному редактору декларирует и один видеоинженер. В-третьих, ведущий редактор становится равным по иерархии шеф-редактору. При этом мы видим, что часть редакторов и операторов говорят о своем подчинении шеф-редактору и его службе. Чисто на подсознательном уровне, наверное, существует закрепление определенных категорий редакторов и операторов за информационными передачами (и, видимо, в этом случае телеоператор остается в подчинении начальника технического участка, в то время как редактор – в подчинении ведущего), а у определенных операторов и редакторов – за неинформационными. Возможно, шеф-редактор поэтому и воспринимается как равный по иерархии выпускающему. Просто последний отвечает за информационное вещание, а шеф-редактор – вероятно, за иные категории программ. Такая иерархия, надо сказать, достаточно логична со структурной точки зрения, поскольку позволяет отделить функции информационного вещания от неинформационного.

Отметим также, что в сознании респондентов главный редактор ТРК «Инфолуч» является более сильной управленческой фигурой (поэтому они и декларируют прямое подчинение ему), чем главный инженер, которому многие из них должны подчиняться формально.

Очевидно, что формальная оргструктура сильно устарела и к реальности прямого отношения не имеет. Кроме того, необходимо констатировать, что в действующей оргструктуре у главного редактора больше полномочий и гораздо больше функций, а также подчиненных (абсолютный максимум – семь, по статистике большим количеством подчиненных руководить невозможно). Все это свидетельствует о том, что реальная оргструктура ближе к плоской, чем официально утвержденная.

Ключевыми проблемными узлами бизнес-процессов, исходя из вышесказанного, являются два:

✓ разделение информационного и неинформационного вещания в рамках должностных обязанностей корреспондентов и редакторов;

✓ разделение творческих и планово-хозяйственных обязанностей операторов и иного «технического» персонала.

Первое проблемное звено четко связано с перегрузкой корреспондентов на информационных программах и необходимостью их тотальной задействованности на этих программах, т. е. у корреспондента или редактора нет прямой возможности быть закрепленным за конкретным видом вещания, что приводит к перегрузке и отсутствию внятного бизнес-процесса по производству таких программ. В результате эти программы производятся корреспондентами и редакторами «в нагрузку» к основной работе, а очевидной систематизации здесь нет:

Ну, вот утренний эфир, программа «На завтрак», я вроде старшая по нему. Я должна требовать со своих коллег что-то, но я плохой руководитель, плохой организатор, я больше все-таки исполнитель… Я не могу требовать. Мне как-то проще договориться, попросить. Вот, программа «Утро доброе», на которой я несправедливо считаюсь старшей, и меня тяготит это все. Вечерние эфиры программы «Наши успехи», где ко мне никто не лезет. Ни с контролем, ни с советами… Программа «Путешественники» – это тоже программа, где меня никто не контролирует, никто не уговаривает… Она мне в нагрузку. Мне не дают времени на ее подготовку, там три полноценных сюжета и две устные информации… Очень много работы. Мне не дают времени на подготовку этой программы, вроде как она должна сама как-то сниматься… Я на новый сезон могла бы от нее отказаться, но я не отказалась… потому что это моя отдушина (редактор ТРК «Инфолуч»).

В компании отсутствуют систематизация и разница между корреспондентами и редакторами. По сути их обязанности одинаковы, хотя по логике к редакторам относятся обычно «создатели программ», своего рода производители, тогда как к корреспондентам – персонал, производящий сюжеты преимущественно на выезде. Главный редактор ТРК признает чисто формальное разделение и тот факт, что оно создано для возможности продвижения людей по службе и не имеет функциональных оснований: