Управленческий аудит медиакомпаний

Согласно этой производственной программе я обязана вырабатывать эти часы. Могу не могу, но мы должны. Люди, естественно, имеют свойство болеть, учиться, т. е. мы должны этот час выработать. В то же время есть задумка устроить обмен программами, чтобы высвободить час, чтобы той же рекламой заняться. Так за что мне держаться? За то, чтобы мы сами изготавливали эти программы, чтобы получить деньги потому, что мне не хватает на транспорт, на аренду здания либо я должна держаться за то, чтобы уменьшить эфирное время. Создать, например, одну хорошую программу, а 20 минут взять у своих соседей. Мне кажется, что в данной связи есть нескоординированность между заданиями и деятельностью руководства (главный редактор ТРК «Кладезь»).

Именно перегруженность сотрудников ТРК приводит к ликвидации ряда процедур регулярного менеджмента, в частности летучек и разборов сюжетов по итогам их выхода в эфир, что является важной функцией любого руководящего редактора телевидения:

Мы делаем невозможное. Это можно делать какое-то короткое время, например, когда кто-то ушел в отпуск, а не год от года. Я не всегда могу «включить быка» и сказать… Да, был период, когда каждую программу, каждый новостийный сюжет мы обсуждали. Я сейчас это убрала, потому что у людей истерическое состояние. Я не могу им даже слова сказать, потому что у них просто начнется истерика. И когда я поняла, что начинается истерика, я этот момент разбора убрала, так как поняла, что останусь здесь одна работать (главный редактор ТРК «Кладезь»).

В целом мы должны констатировать сложное организационно-управленческое положение компании. Это связано с чрезмерной нагрузкой, в том числе и главного редактора, неподходящим «семейным» стилем управления, построенным на жалости к персоналу, а не на оценивании индивидуальных способностей каждого и применении конкретных стилей управления. В то же время эти проблемы наслаиваются на проблему недостаточной трансляции целей и приоритетов со стороны высшего руководства холдинга, что приводит к тому, что компания распыляется на производство разной продукции, которую она должна делать «по умолчанию» скудными силами персонала при сопоставимом с другими компаниями объеме вещания.

2.3.6. Организационная структура и бизнес-процессы ТРК «Карта плюс»

Организационная структура компании «Карта плюс» в значительной степени похожа на плоскую: прямое подчинение организационных звеньев главному редактору, небольшое количество уровней управления и т. д. Правда, в связи с тем, что в холдинге формальная организационная структура утверждена без детализации (непонятная иерархия внутри производственных звеньев), нет четкого понимания этой структуры по конкретным должностям. Формальная структура представлена на рис. 2.14.

Рис. 2.14. Оргструктура ТРК «Карта плюс» (официальная)

Из такой структуры мы (равно как и персонал) можем понять лишь систему подчинения в очень общих чертах. Видно, что, как и в ТРК «Кладезь», режиссеры, операторы и технический персонал подчинены главному инженеру (непонятно, правда, через главного режиссера или начальника участка либо напрямую). Кроме того, видим, что функция заведующего хозяйством в данном случае расширена до административной, поскольку в его ведении находится секретарь-машинистка. Больше всего неясна ситуация с редакционным персоналом. Так и непонятно, кому подчиняется этот персонал – главному редактору напрямую (в этом случае главный редактор, очевидно, не способен контролировать работу стольких подчиненных) либо там внутри есть своя иерархия. Очевидно, что подобная формализованная организационная структура нуждается в серьезной доработке для того, чтобы выполнять хотя бы какую-то информационную функцию для персонала.