Управленческий аудит медиакомпаний

Ситуационный анализ предполагает рассмотрение такого важного элемента рынка, как целевая аудитория. Аудитория в медиабизнесе – это, как известно, и потребитель (контента), и товар (для рекламодателей). Поэтому в анализе она также интересна с двух точек зрения: ее реальный профиль и ее образ в глазах сотрудников. Чтобы получить реальное представление об аудитории на том или ином медиарынке, лучше всего воспользоваться данными организаций, которые занимаются измерениями аудитории. Проблема заключается в том, что не во всех регионах РФ такие измерения проводятся или, по крайней мере, регулярно проводятся. Мало того, даже если измерения регулярны, на них не всегда можно положиться, так как они могут быть под влиянием государственных структур или бизнес-структур либо просто ненадежными в силу недостатка финансирования и низкого уровня грамотности персонала.

Поэтому прежде чем использовать данные организаций-измерителей, необходимо удостовериться в их объективности. Если на исследуемом рынке присутствуют несколько организаций-измерителей, тогда сопоставление их данных может дать представление об их объективности: резкое несовпадение результатов служит сигналом ненадежности одного из них. Однако следует отметить, что и совпадение данных может быть вызвано просто желанием одной организации подтянуть свои результаты под конкурентов на рынке. Такое иногда случается даже на общероссийском рынке организаций – измерителей аудитории. В общем помочь в данной ситуации может неформальное общение с людьми, которые «в теме», с целью выяснения репутаций компаний – измерителей аудитории.

Представление об аудитории сотрудников медиакомпании узнать проще, для чего опять же необходимо воспользоваться методом опроса. Но и здесь интересна возможность сопоставления полученных данных с реальными показателями. Поэтому при составлении вопросов для данной части анкеты можно постараться задать их в том же ключе, что и компания-измеритель, чьими сведениями вы пользуетесь.

3.2. Основные стратегические проблемы

В настоящий момент у холдинга отсутствует внятная стратегия, о чем свидетельствует непонимание и несогласованность в понимании целей и задач холдинга сотрудниками разных подразделений и бизнес-единиц (ТРК).

В понимании целей доминирует смешение их трех регистров: целей корпоративных («наша цель – всячески стремиться к продвижению компании – владельца холдинга и способствовать информированности сотрудников компании о ее деятельности» – творческий персонал), бизнес-целей («наша цель – быть рентабельной компанией и приносить прибыль» – руководство холдинга) и социальных целей («наша цель – производить городскую информацию» – часть творческого персонала). Именно эти цели были нами выделены на основе анализа дискурса респондентов. Мы заметили, что на высшем уровне холдинга данные цели не транслируются, что приводит к нечеткому пониманию приоритетов в производстве продукта и неспособности распределить ресурсы. Подобная двойственность проецируется на товарно-рыночные (маркетинговые) стратегии: у большинства сотрудников отсутствует внятная информация о том, на каком рынке действуют телерадиокомпании (на какую аудиторию рассчитан их продукт). В результате производится продукция, не сфокусированная на единую аудиторию, а задачи холдинга распыляются в связи с несогласованностью действий персонала.

По сравнению с самостоятельным и независимым действием отдельных бизнес-единиц целью объединения компаний в холдинги ВСЕГДА является достижение некоей добавочной стоимости, создаваемой за счет такого объединения (это называют эффектом синергии).

В нашей ситуации эффекта синергии нет: ТРК действуют самостоятельно. Отсутствие внятно поставленной задачи, единых, обозначенных холдингом достижимых целей и механизмов контроля их достижения приводит к тому, что бизнес-единицы, минуя непосредственное руководство холдинга, обращаются напрямую к владельцу холдинга для получения более точных инструкций. В свою очередь, владелец холдинга в связи с отсутствием инициатив со стороны руководства холдинга по выработке единой стратегии, целей и задач работы вынужден брать на себя частично контролирующую, частично целеформирующую, частично управленческую функции. Это, во-первых, свидетельствует о том, что холдинг не является управленческой структурой (в настоящее время он – формальность), а во-вторых, о неэффективности управления, поскольку «частичность» каждой из функций приводит к отсутствию всех этих функций, увязанных в единое целое.