Управленческий аудит медиакомпаний

✓ перераспределение ситуации в пользу мультимедийных СМИ и Интернета обусловливает необходимость присутствия в этом поле для расширения или хотя бы поддержания постоянной аудитории;

✓ использование Интернета и новых медиа для кросс-промоушна (привлечения перекрестных аудиторий к интернет-продукту и наоборот) становится одной из стратегий СМИ.

К числу ключевых социальных факторов нужно отнести:

✓ замещение традиционных СМИ мультимедийными, в результате чего в регионах происходит перераспределение аудитории в пользу Интернета и ее сокращение в первую очередь у печатных СМИ. В этих условиях развитие интернет-порталов (в том числе корпоративных) необходимо;

✓ рост конкуренции между разными каналами коммуникации, прежде всего между персональными и массовыми. За потребителя разворачивается серьезная борьба, что повышает конкуренцию со стороны продуктов-заменителей;

✓ в условиях серьезной конкуренции повышается значение брендинга (выделения и обособления СМИ в сознании потребителя), т. е. требуется, чтобы СМИ отличалось от себе подобных;

✓ мозаичность информационной среды повышает требования к разнообразию и зрелищности контента.

Перечисленные факторы могут влиять на холдинг следующим образом:

✓ производство передач о регионе или регионах, их перепродажа и продажа в качестве PR-инструмента может стать дополнительным источником доходов;

✓ необходимо обучать персонал менеджменту и управленческим навыкам с тем, чтобы стать самостоятельно управляемой структурой;

✓ требуется пересмотреть политику продаж рекламы с тем, чтобы экономить средства учредителя на содержание СМИ;

✓ необходимо вести политику по расширению вещания в рамках кабельных сетей;

✓ нужно создать единую систему брендинга и промоушна каналов в рамках холдинга с тем, чтобы повысить узнаваемость бренда;

✓ необходимо создать на основе единого технологического решения сайты всех СМИ холдинга и постоянно их обновлять.

3.4. SWOT-анализ

В рамках SWOT-анализа респондентам – сотрудникам большинства различных звеньев холдинга – было предложено проранжировать слабые и сильные стороны их компаний путем проставления оценок с точки зрения значимости тех или иных критериев. На выбор были предложены следующие слабые стороны:

✓ некомпетентность персонала;

✓ дефицит кадров;

✓ дефицит финансовых ресурсов;

✓ дефицит техники и материальной базы;

✓ оторванность руководства от проблем подчиненных;

✓ слабая программная политика;

✓ низкое качество контента;

✓ непонимание целей и задач;

✓ плохая организация продаж рекламы;

✓ стереотипность мышления персонала.

Ответы на поставленные вопросы обнаружили, что подавляющее большинство респондентов не видит в своих компаниях слабых сторон, а некоторые, откровенно говоря, пойдя по пути наименьшего сопротивления, все отрицательные факторы отметили как малозначимые. Значимость каждой из слабых сторон была оценена респондентами следующим образом (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Оценка слабых сторон компаний респондентами (средний балл фактора по шкале от —5 до +5)

Таким образом, с большой неохотой, но все-таки респонденты выделили с очень несущественным перевесом три наиболее слабые стороны компании: дефицит кадров, плохую организацию продаж рекламы и стереотипность мышления персонала (т. е. самих себя).

Респонденты не считают слабыми сторонами непонимание целей и задач, некомпетентность персонала и т. д. Налицо довольно типичная для управленческого консалтинга ситуация, когда ключевой проблемой выбирается внешняя по отношению к компании (проблема дефицита кадров, стереотипности мышления персонала не поддается корректировке силами самой компании и служит удобной индульгенцией для того, чтобы ничего не делать, а все слабые стороны «сваливать на обстоятельства»).

Что касается традиционной плохой стороны – слабой организации медиапродаж, то, очевидно, для подавляющего большинства опрошенных это внешняя по отношению к их прямым обязанностям проблема.

Как следует из рис. 3.2, степень значимости тех или иных слабых сторон представители разных компаний воспринимают по-разному. Если для работников компании «Карта плюс» наиболее существенной слабой проблемой являются слабые рекламные продажи (оценка 3,19), то для сотрудников «Инфолуча» таковой представляется все-таки дефицит кадров. Отметим также, что в ТРК «Параллель» склонны видеть меньше слабых сторон и в принципе более однозначны в оценках (что может свидетельствовать о целенаправленной политике компании по доведению необходимой информации до сотрудников). Необходимо подчеркнуть и то, что руководство холдинга видит больше слабых сторон, среди которых появляется, например, такая проблема, как низкое качество контента и неэффективная программная политика. Вместе с тем в меньшей степени, чем обычный персонал компаний, руководство холдинга оценивает как слабые стороны дефицит финансовых ресурсов и материальной базы (рис. 3.3 и табл. 3.1).