Управленческий аудит медиакомпаний

Предоставлять информационные услуги другим сторонним организациям. Мы в этом плане работаем, но недостаточно, я думаю, чего-то нам не хватает (генеральный директор медиахолдинга). Что касается оценок сильных сторон менеджерами среднего звена, они почти не отличаются от идеализированных представлений специалистов в отношении эффективности руководства, заботы начальства о подчиненных. Однако заметно снижены в оценках слаженности команды, качества контента и программной политики, а также готовности персонала на риск и эксперименты (рис. 3.7 и табл. 3.4).

Рис. 3.7. Оценка сильных сторон компаний разными категориями работников (по шкале от –5 до +5)

Оценка сильных сторон контента (программная политика и качественный контент) разнится у творческих и остальных работников. Если шеф-редакторы, выпускающие редакторы и корреспонденты оценивают программную политику и качество контента выше, чем все категории сотрудников, то режиссеры и редакторы – ниже, чем все категории (рис. 3.8).

Таблица 3.4. Оценка сильных сторон разными категориями работников

Рис. 3.8. Оценка качества контента творческими работниками и другими категориями (по шкале от —5 до +5)

Развернутые оценки респондентов сильных сторон дали следующие формулировки:

✓ политика в области оплаты труда;

✓ социальные гарантии;

✓ высокий творческий потенциал сотрудников;

✓ здоровый альтруизм;

✓ инициативность персонала;

✓ оперативность.

Как видим, среди сильных сторон сотрудники компаний отметили факторы, которые в значительной степени не подвластны самим компаниям (оплата труда, социальные гарантии и т. д.). При этом присутствуют и свойственные непосредственно персоналу качества: альтруизм, оперативность, инициативность.

В целом анализ сильных и слабых сторон показал, что факторы, воспринимаемые как данность (достаточные финансовые ресурсы, техническая и материальная базы) оцениваются безусловно сильными, а слабыми сторонами чаще становятся, по мнению сотрудников, лишь те, которые не зависят непосредственно от них.

Так или иначе, на основе экспертизы оценок сотрудников, управленческого анализа и диагностики контента мы можем выделить основные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, подстерегающие компании и весь холдинг. Они представлены в табл. 3.5.

Таблица 3.5. Матрица SWOT-анализа

Таким образом, в качестве стратегии предлагается выбрать преодоление сил в себе, поскольку отсутствие прямых конкурентов в регионе делает компании влиятельным игроком на рынке, и любое изменение внутренней среды влечет за собой изменение рыночных условий (внешних).

3.5. Анализ отрасли и конкурентных сил

3.5.1. Существующие конкуренты

Существующие конкуренты в отрасли недостаточно диверсифицированы. Более того, большим вопросом является наличие этих конкурентов. Если считать рынком региональный рынок местных новостей, то, по сути, прямых конкурентов у большинства компаний холдинга нет. Однако в условиях, когда тематические передачи каналов, входящих в холдинг, представляют собой попытку делать программы, похожие на продукцию федеральных каналов, но только в худшем варианте, такие передачи становятся прямыми конкурентами федеральных каналов, что не позволяет достичь желаемого эффекта дистанцирования от конкурентов.

В связи с высокой концентрацией капитала на региональном уровне здесь есть относительно небольшое число крупных собственников. В этих условиях холдинг имеет возможность и ресурсы для конкуренции, однако у конкурентов в массе своей тоже есть схожие ресурсы.

3.5.2. Величина входных барьеров на рынок

В сегменте Интернета и газет барьеры практически отсутствуют. Создать печатное издание в регионе, равно как интернет-сайт, достаточно просто. Поэтому развитие масштабов производства газет и выход первыми на рынок региональных интернет-порталов позволит обезопасить себя от финансовых входных барьеров, связанных с низкими капиталовложениями.

В условиях перехода на цифровое вещание высок риск появления конкурирующих производящих телерадиокомпаний. Отсутствие необходимости лицензирования и увеличение количества тематических каналов в связи с переходом на цифровое вещание приведет к возникновению потребности в контенте, которую довольно легко могут удовлетворить вновь возникающие компании. Следовательно, сегодня необходим выход на данный рынок с тем, чтобы занять на нем прочную позицию. Для этого нужна договоренность с центральными кабельными каналами (путешествия, животные и т. д.) о производстве определенных тематических материалов о регионе, а также с крупными вещателями в ЯНАО о производстве материалов по их заказу.