Управление акционерным обществом в условиях реформы корпоративного права

7. Если статус управляющей компании официально закреплен решением общего собрания акционеров (участников) управляемой компании и соответствующим договором, она хотя и не может оказаться в «прицеле» исков миноритариев хозяйственного общества о возмещении убытков по ст. 67.3 ГК РФ, обременена рисками ответственности по ст. 53.1 ГК РФ и ст. 71 Закона об акционерных обществах (косвенные иски). Кроме того, перед головным звеном холдинга она несет ответственность за результаты хозяйствования «дочки». Многих «архитекторов» систем корпоративного управления холдингом из среды высокопоставленных сотрудников его центрального аппарата эти моменты чрезвычайно смущают.

Модель «менеджерской компании»

Суть и резоны применения данной схемы корпоративного контроля можно описать предельно кратко. Если топ-менеджеры головного звена холдинга намерены деятельно эксплуатировать «плюсы» института управляющей компании, но не хотят отвечать по закону перед миноритариями, освоившими грозное оружие косвенных исков, а равно неукротимо желают избавить себя от других отмеченных выше резервов этой конструкции, они предпочтут неформально руководить операционным звеном «дочки». В этом случае они объединяют сильных топ-менеджеров в аппарате так называемых менеджерских компаний, которые при этом не обретут полномочий единоличных исполнительных органов операционных компаний по решениям общих собраний акционеров «дочек», а просто заключают с ним «на добровольных началах» договор об оказании управленческих услуг. При этом по «дипломатическим каналам» холдинга руководителю управляемой компании (он, повторим, остается на своем рабочем месте) будет сообщено, что указания его коллеги из «менеджерской компании» имеют силу директивы головного звена холдинга, неисполнение карается как минимум немедленным увольнением. Иными словами, такая квазиуправляющая компания получает хорошие деньги в качестве гоно рара от управляемой компании, реально ею руководит, но по сути ни перед кем ни за что (кроме, естественно, бенефициаров холдинга) не отвечает.

Данная конструкция классикой корпоративного управления, как и любое иное проявление феномена «теневого управления», воспринимается как «несимпатичная» и по этой причине нежелательная в прикладном плане. К ней крайне негативно относятся миноритарные партнеры управляемых компаний, не связанные тесными узами с бенефициаром холдинга. Однако в умеренно крупных непубличных холдингах она обрела и сохраняет поныне определенную популярность.

Стоит заметить, что риски применения мер ответственности контролирующего лица в рамках законодательства о банкротстве, а также в случае применения соответствующих мер уголовно-правового преследования, риски ее создателей и эксплуатантов эта схема не хеджирует. Следователей, как и арбитражных управляющих, интересует, кто и как фактически принимал значимые управленческие решения по менеджированию в операционной компании.

Модель «личной унии» или «режим ручного управления»

Суть схемы такова. Пост генерального директора операционных компаний холдинга занимает одно лицо, представляющее центральный аппарат холдинга, нередко – руководитель основного общества.

Эта конфигурация, по мнению ее популяризаторов, оправдывает себя в ситуациях антикризисного реформирования работы группы компаний, радикальной перестройки архитектуры холдинга, втягивания группы компаний в реализацию масштабного коммерческого или инвестиционного проекта, в иных экстраординарных случаях, требующих предельной централизации руководства. Можно сказать, что данная модель являет собой более жесткий вариант модели директивного управления «дочкой» головным звеном холдинга. Как видим, такая жесткость достигается передачей полномочий операционного руководства.

Таким образом, плюсы и минусы этого управленческого алгоритма обеспечения корпоративного контроля совпадают в целом с достоинствами и недостатками первой модели, рассмотренной нами выше. Однако следует обратить внимание на один «уникальный» резерв схемы «режима ручного управления» – слишком сильную, «запредельную» профессиональную и нервно-психологическую нагрузку на руководителя, согласившегося стать лидером группы компаний. Наши экспертные наблюдения показывают: эти люди часто и ожидаемо физически не успевают принимать все актуальные оперативные решения, оказываются вынужденными «оставлять на хозяйстве» своих заместителей, обладающих при таких обстоятельствах по сути всей полной операционной власти первых лиц. А это, как нам кажется, изрядно девальвирует ключевой резон применения данной схемы. Тем не менее темпы роста популярности рассматриваемой модели (особенно почему-то у некоторых региональных властей) впечатляют.

Модель «через советы директоров»