Управление бизнес-процессами по-человечески

По сути, любую деятельность можно представить в виде процесса: идете ли вы в кино, готовите ли завтрак, пишете картину или выпускаете продукцию. Каждый из перечисленных видов деятельности имеет дело с исходными данными: сырьем, материалами, замыслом, заказом, информацией, – которые в ходе действий превращаются в результат.

Конечно, такой формальный подход к определению процесса нельзя считать удовлетворительным, если мы хотим поставить ПУ на службу компании.

В конечном счете, если мы начинаем управлять какой-либо деятельностью как процессом, это означает, что мы будем прилагать не меньше, а больше усилий. А значит, и применять процессное управление следует только тогда, когда отдача от дополнительных управленческих воздействий перекрывает наши затраты на их осуществление.

Пример из жизни. Возьмем ходьбу. Она осуществляется автоматически, без сознательного контроля. Поэтому мы порой спотыкаемся, а иногда и падаем. Но что стало бы, если бы мы начали обдумывать и контролировать каждый шаг в буквальном смысле слова?

Ну, наверное, мы и правда стали бы меньше спотыкаться… Но ходили бы при этом так медленно, что это с лихвой перекрыло бы всякие выгоды.

Поэтому введем несколько уточняющих критериев. Когда стоит задуматься о применении ПУ к той или иной деятельности? Хотя ответить можно лишь применительно к конкретной ситуации, все же есть несколько условий, выполнение которых свидетельствует о целесообразности применения ПУ.

– Ключевая деятельность. Если деятельность носит стратегический характер для организации, то, вероятно, ею следует управлять как процессом. Основную деятельность легко понять – посмотрите на присвоенные вашей компании коды статистики. Менее формально – речь о важнейших видах деятельности, обеспечивающих компании конкурентное преимущество. Справедливости ради признаем, что вопрос о ключевой деятельности / ключевых процессах компании порой является стратегическим выбором руководства, а не объективно заданным параметром.

– Сверхважный результат. Есть деятельность, от результатов которой порой в прямом смысле зависит успех и выживание всей компании. Здесь определенно стоит задуматься о целесообразности ПУ.

– Межфункциональная деятельность. Если участники деятельности – сотрудники трех или более подразделений, применение ПУ может принести пользу за счет улучшения коммуникации между ними.

– Повторяющаяся деятельность. Если та или иная деятельность постоянно повторяется (циклична), использование ПУ принесет больше пользы.

– Проблемная деятельность. Если результаты не удовлетворяют руководство, потому что есть организационные конфликты (внутренние или с контрагентами), процессный подход, вероятно, поможет разрешить их. Хотя каждый из этих критериев сам по себе не указывает однозначно на необходимость и полезность применения ПУ, их сочетание в одной деятельности зачастую говорит о том, что вопрос об управлении этой деятельностью как процессом стоит как минимум тщательно обдумать.

№ 2. Группы процессов

Для лучшего понимания и использования ПП (процессного подхода) принято объединять процессы в группы. Самым частым критерием группировки служит тип результата. Выделяют три группы процессов:

– бизнес-процессы, или основные процессы;

– вспомогательные, или поддерживающие процессы;

– руководящие процессы.

Бизнес-процессы, или основные процессы. Эта группа объединяет процессы основной деятельности компании. Результат всех бизнес-процессов – создание ценного продукта или оказание услуги клиентам. При этом результат отдельных бизнес-процессов не всегда представляет собой конечный продукт, передаваемый клиенту. Иногда в ходе бизнес-процессов образуется «полуфабрикат» – промежуточный результат, который затем используется в другом бизнес-процессе, затем в следующем и т. д., до тех пор, пока не получатся «конечные» продукт или услуга. Последовательность бизнес-процессов называют цепочкой создания ценности. Хотя цепочка создания ценности отличается от предприятия к предприятию, можно говорить о наиболее общем варианте, который представляет собой последовательность шести бизнес-процессов:

– процесс маркетинга;

– процесс технологического проектирования;

– процесс проектирования;

– процесс закупки;

– процесс производства;

– процесс реализации и доставки продукции.

Следующая группа – это группа вспомогательных, или поддерживающих процессов. С точки зрения ПУ-компании (процессно-управляемой) все ее процессы одинаково важны.