Управление бизнес-процессами по-человечески

Разрабатываете вы продукт по заказу клиента или моете пол в офисе – и та и другая деятельность создает ценность (добавленную стоимость).

Однако также очевидно, что с позиции клиентов два этих вида деятельности, два процесса имеют очень разное значение. За надлежащее проектирование продукции клиент согласен платить, а за мытье полов в вашем офисе он платить вынужден, хотя по большому счету ему безразлично, работаете вы в чистоте или в грязи.

Отсюда и разница: проектирование продукции – типичный бизнес-процесс, мытье полов и иная хозяйственная деятельность – процесс поддерживающий. Можно сказать, что поддерживающие процессы формируют инфраструктуру для реализации бизнес-процессов, такую своеобразную платформу, на которой и разворачивается бизнес.

К поддерживающим процессам, как правило, относят:

– юридическое обеспечение;

– бухгалтерский учет;

– налоговый учет;

– управленческий учет;

– управление автопарком;

– управление машинами, механизмами и инструментом;

– ремонты и техническое обслуживание;

– управление зданиями и сооружениями;

– управление информационными технологиями, включая аппаратное и программное обеспечение и сети;

– управление персоналом.

Руководящие процессы – последняя (но ни в коем случае не по значению) группа процессов. К руководящим процессам относятся все виды управленческой деятельности. Она охватывает планирование, контроль, координацию деятельности на разных уровнях организационной иерархии и в разные временные периоды.

Эталонный список руководящих процессов включает:

– стратегическое управление;

– оперативное управление;

– управление проектами;

– бюджетирование;

– финансовое управление;

– управление развитием.

С точки зрения клиента руководящие процессы также не представляют ценности. (Но мы-то знаем!) Для предприятия правильная организация и осуществление этих процессов могут иметь решающее значение.

№ 3- Процессы, подпроцессы и операции

Принципиально возможно представить всю деятельность предприятия как общий большой процесс. Но лучше этого не делать.

Дело в том, что попытка управлять всем предприятием как единым процессом никак не повысит его управляемость. Процессное управление потеряет смысл. Именно поэтому мы выделяем в деятельности отдельные процессы – по частям управлять проще.

На практике может оказаться, что даже процесс, рассматриваемый отдельно, все равно будет слишком сложным для управления. Основная сложность – в комплексности. При ближайшем рассмотрении комплексные процессы оказываются набором достаточно самостоятельных видов деятельности с определяемыми результатами.

Тогда используют разделение процесса на части. Такую операцию называют декомпозицией. В результате декомпозиции получаются отдельные части процесса – подпроцессы.

Для удобства понимания и управления комплексные процессы можно разделить (декомпозировать).

Например, комплексный процесс продажи может быть декомпозирован на четыре подпроцесса:

– поиск и привлечение клиентов;

– выполнение конкретных заявок клиентов;

– документальное обеспечение сделок и урегулирование дебиторской задолженности;

– удержание и развитие клиентов.

Хотя существуют подходы, позволяющие выделять несколько уровней декомпозиции (метапроцессы, процессы 1-го уровня, процессы 2-го уровня и т. д.), мы рекомендуем ограничиться тремя ступенями декомпозиции, выделяя процессы, подпроцессы и операции (см. рис. 2). Определение процесса мы уже дали выше. Подпроцесс представляет собой отдельный вид деятельности, осуществляемый в рамках того или иного процесса. При этом результат подпроцесса может быть четко специфицирован и описан. Операция представляет собой простое или комплексное действие, выполнение которого может быть закреплено за одним ответственным лицом.

Рис. 2. Декомпозиция процессов: процессы, подпроцессы, операции

№ 4. Система процессов в компании

Хотя можно получить положительные результаты, управляя даже одним процессом на предприятии, максимального эффекта, как правило, можно добиться, распространив ПУ на все предприятие. Процессы взаимосвязаны.

Часто случается, что проблемы, проявляющиеся в одном из процессов предприятия, обусловлены организацией других. Кроме того, само взаимодействие между отдельными процессами может быть проблемной зоной.

Этот вопрос настолько важен, что один из основополагающих источников в сфере процессного управления – стандарт ИСО 9001 – прямо требует от предприятия определить не только процессы, но и систему их взаимодействия (пункт 4.1).

При распространении ПУ в масштабах всего предприятия принято говорить о «системе процессов».

Система процессов – это все бизнес-процессы, вспомогательные и руководящие процессы, которые предприятие посчитало нужным выделить (идентифицировать) среди существующих видов деятельности, а также взаимосвязи между этими процессами.