Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Это являлось средством управления и контроля организацией своей операционной деятельности. Такое распределение работ и проверка состояния в сочетании с мониторингом бизнес-деятельности позволяли точно калибровать время согласно циклу процесса, что применялось для отладки/рационализации процессов, как описано на следующем шаге.

8. Последний шаг обеспечивал поддерживаемую устойчивость функционирования. Именно здесь осуществлялся мониторинг «фактической» обработки транзакций и собирались данные о реальном времени обработки, затратах, объемах и проблемах («узкие места», переизбыток укомплектования персоналом). Информация подвергалась постоянному мониторингу и анализу, вводилась обратно в имитационное моделирование, учет затрат по типам деятельности и далее в планирование персонала для уточнения необходимого числа работников.

Данная информация также использовалась для формирования сведений о показателях эффективности работы для хозяев процессов, руководства, коллективов работников и персонала.

Результаты

Финансовые результаты данной организации показали значительное сокращение коэффициента расходов по отношению к выручке (с 70 % до 40 % за три года). Разумеется, были и другие выгоды, например повышение удовлетворенности клиентов и персонала и самый высокий в отрасли показатель времени работы с клиентом.

Типовой анализ разрывов процессов

Анализ разрывов процессов выявляет различия между итогами этапа понимания и этапа инноваций, и должен содержать следующее:

1. Общий анализ влияния изменений процессов на организацию.

2. Варианты внедрения и замечания.

3. По каждому отдельному процессу:

• краткое описание процесса с этапа понимания;

• краткое описание выбранных новых процессов с инновациями;

• сводка основных различий между двумя версиями процессов;

• любые проблемы процессов;

• влияние соответствующих метрик;

• общее обсуждение влияния изменений и замечания.

4. Оценку сформулированного общего влияния.

5. Определенные сроки проекта.

6. Определенное влияние и требования обучения.

7. Выявленные вопросы управления изменениями.

8. Определенное влияние на структуру организации и требования.

9. Риски процессов и внедрения.

Приложение F Этап разработки

Сверочный список: этап разработки

Данный сверочный список дает общее представление о возможных исходных данных на входе, конкретных результатах на выходе и шлюзах данного этапа.

Возможные данные на входе

С этапа понимания:

• модели действующих процессов.

С этапа инноваций:

• перечень согласованных задач процессов;

• модели и документация новых процессов;

• имитационные модели;

• разрывов процессов;

• выбранного решения;

• план проекта (подробно) для этапов персонала и разработки;

• уточненный и оптимизированный комплекс выгод;

• начальные требования бизнеса.

С этапа персонала:

• формирование измерений ролей (задач);

• показатели эффективности функционирования;

• документация для обучения.

Прочие входные данные:

• перечень связанных проектов с целью определить синергию и пересечение;

• архитектура предприятия или ИТ.

Конкретные результаты на выходе:

• общее описание решения;

• подробные требования бизнеса;

• документация выбора программного обеспечения;

• технические требования на программное обеспечение и структура;

• разработка и конфигурирование ПО;

• программы-скрипты и результаты тестирования ПО;

• технические спецификации аппаратного обеспечения и его наличие;

• программы-скрипты и результаты тестирования аппаратного обеспечения;

• программы-скрипты и результаты интеграции;

• подробности выявленных выгод (с этапа реализации ценности);

• распространение результатов.

Возможные шлюзы:

• конфигурация разработки и тестирования программного и аппаратного обеспечения не та же самая, что будет в реальной обстановке;

• анализ заинтересованных лиц и сторон;

• понимание масштаба перемен;

• способность организации изменяться;

• принятие BPM организацией;

• технические трудности;

• трудности с тестированием.

Компоненты автоматизированного решения

Компоненты автоматизированного решения BPM

Мы считаем, что есть девять составляющих – автоматизированных блоков полностью автоматизированного решения BPM (рис. П .11).

Кейс: у нас уже есть все компоненты

Нам приходилось видеть крупные организации, где имелись все девять автоматизированных компонентов-модулей, но эти организации не понимали, как объединить их в решение BPM, а иногда не понимали, зачем объединять.

Вывод. Без понимания BPM в руководстве организации, без схемы, опыта и профессионализма BPM автоматизированные компоненты либо не будут применяться, либо использоваться неоптимально.