Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Выгода – это цель, которую старается достичь проект (например, сокращение времени обработки).

Мера – это способ измерения выгоды организацией (от заказа до доставки).

Норматив – целевой показатель, которого должна достичь мера (например, два дня).

Крайний срок – дата, к которой выгода должна быть получена.

Важно назначить ответственного менеджера проекта и спонсора. Возможно, что у одной выгоды будет несколько мер и нормативов.

Приложение J Этап устойчивого функционирования

Сверочный список: этап устойчивого функционирования

Данный сверочный список дает общее представление о возможных исходных данных, конкретных результатах и шлюзах этапа устойчивого функционирования.

Возможные исходные данные на входе этапа

С этапа стартовой площадки:

• начальный план реализации (будущие «хозяева» процессов).

С этапа инноваций:

• модели и документация новых процессов.

С этапа персонала:

• документация стратегии в области персонала;

• новые ролевые инструкции;

• формирование мер для ролей (задачи);

• показатели эффективности работы;

• анализ разрывов ключевых способностей персонала;

• перестроенная структура организация;

• уточненная кадровая политика;

• документация обучения;

• подробности определенных выгод (с этапа реализации ценности).

С этапа разработки:

• общий обзор решения;

• подробности определенных выгод (с этапа реализации ценности).

С этапа реализации:

• реализованное решение;

• подробности определенных выгод (с этапа реализации ценности).

С этапа реализации ценности:

• получение и отслеживание выгод.

Конкретные результаты на выходе:

• механизмы управления бизнес-процессами, обнаружения и реализации возможностей усовершенствования процессов;

• управляемые и усовершенствованные процессы;

• мониторинг и максимизация ценности (с этапа реализации ценности).

Приложение K Управление изменениями персонала как неотъемлемый атрибут внедрения BPM

Движущие силы культурных перемен

Силы культурных перемен дают полезный фон для определения роли руководителей-лидеров, сотрудников и менеджеров в программе культурных перемен и распределения конкретных инициатив проекта.

На рис. П .13, как и в главе 25, показано, на что нужно обратить внимание и к чему быть готовым.

Уточнение применяемой терминологии

НЕОБХОДИМОСТЬ ведет к движению – увеличивает готовность и желание меняться. Возможность сделать будущий успех реальным и осязаемым стимулирует необходимость действовать. Это не должно наводить страх (страх парализует), а вселять ощущение безотлагательности и неотвратимости перемен.

ВИДЕНИЕ ПЕРСПЕКТИВЫ задает вектор, направленность, цель и задачу изменения. Руководители должны верить в него и делом подтверждать свои слова на основе предлагаемой новой культуры.

УСПЕХ формирует веру, повышает уверенность в том, новая культура достижима. Успех должен распространяться быстро и широко. Успех повышает мотивацию.

ДУХ дает силу – это источник энергии перемен, связанный с динамикой самого процесса перемен. Речь идет о вселении в людей новых сил для прорыва существующих барьеров, выхода за рамки обычного мышления и для новых свершений.

СТРУКТУРА требует изменений. На поведение людей будут влиять перемены в различных аспектах организации. Физические перемены в рабочей среде могут также включать процесс изменений. Важно мобилизовать всю имеющуюся и потенциальную готовность к переменам как в организации, так и в людях.

СПОСОБНОСТИ к переменам гарантируют их осуществление. Обеспечение этих способностей повышает уверенность сотрудников. Требуемая способность достигается путем обучения, образования, промо-информационных кампаний и через личные достижения сотрудников в проекте.

СИСТЕМЫ закрепляют изменения. Обратная информация о результатах дает готовность к переменам. Системы анализа эффективности работы, схемы вознаграждений и распространения информации играют в этом важную роль, гарантируя упрочнение и укоренение новой культуры.

Приложение L Внедрение BPM в организацию

Группа интересов BPM

В главе 28 рассмотрено позиционирование BPM внутри структуры организации. Во многих организациях есть люди, заинтересованные в BPM или даже страстно увлеченные им, но им часто трудно убедить руководство предпринять какие-либо структурные шаги по внедрению BPM.