Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

5. Работа выполняется в наиболее целесообразном месте. Чтобы сократить время и расходы, можно сократить необязательные передачи работ из рук в руки.

6. Сокращение проверок и контроля. Это достигается наделением полномочиями работников и повышением их подотчетности и ответственности за свои действия.

7. Минимизация сверок. Сверки и согласования не создают добавочной стоимости, их можно минимизировать, сократив количество передач работы из рук в руки и число операций.

8. Менеджер ситуации является единым пунктом контакта. В случае сложной деятельности назначение отдельного менеджера обеспечивает единый пункт контакта между сложными процессами и клиентом.

9. Преобладание централизованной/децентрализованной деятельности. ИТ позволяют организациям сэкономить на масштабах за счет централизации, в то время как принятие решений децентрализовано на уровне бизнес-подразделений.

Третья волна: Смит и Фингар

Смит и Фингар {68} написали свой труд по необходимости, поскольку во мнениях о том, как организации будут конкурировать в ХХI веке, существовала сумятица. Они утверждали:

…мантра реинжиниринга – не автоматизируйте, уничтожайте – дает толчок глубокому уважению и приводит к появлению эффективных средств продуктивного применения имеющихся активов бизнеса и технологий. Это возможность появляется сейчас, поскольку лишь недавно сформировались методы и технологии полного обеспечения управления процессами в определенном здесь смысле.

Эти авторы описали новый способ работы по мере применения организациями развитых технологий и нового образа мышления, работы и конкурирования. Они утверждали, что процессы – уже не просто набор действий; для них характерен сквозной характер и динамичность, реагирование на потребности клиентуры и меняющиеся рыночные условия, широкая распределенность и специализация настройки с пересечением границ внутри и между компаниями, зачастую процессы охватывают разрозненные технологические платформы. Процессы также носят длительный характер (например, процесс заказ-доставка-оплата-отнесение средств) и, по крайней мере, частично автоматизированы. Более того, их трудно сделать видимыми. Во многих организациях бизнес-процессы неявные и неосознанные. Они не оформлены документально, а подсознательно вкраплены, и закостенели в совместной истории организации, а если уж и оформлены документально, то документация и определения поддерживаются независимо от сопровождающих их систем.

Смит и Фингар описывают влияние новой технологии и как оно реализуется:

BPM – это синтез представления процессов и технологий тесной совместной деятельности, который устраняет преграды на пути исполнения намерений руководства… Впервые в истории бизнеса этот синтез дает возможность компаниям осуществить свое вечное желание – управлять бизнес-процессами маневренно и своевременно… Кардинальный прорыв состоит в использовании «исчисления процессов» для определения их цифрового представления, основы новых корпоративных информационных активов. «Процессные данные», основанные на открытых стандартах описания процессов, позволяют менеджерам эффективно применять в управлении процессами как старые, так и новые технологии.

Одно из основных достоинств книги этих авторов – описание того, как с приходом нового образа мышления старые правила (читай: запреты) уже не применяются, и становятся возможными фундаментально новые способы работы и управления. Например:

Мы настоятельно рекомендуем всем, кто использует управление бизнес-процессами, узнать и применять эти новые правила («возможности»).

Общая схема, предложенная в этой книге, является руководством по формированию и реализации нового способа работы, включающего как процессы, так и управление ими.