Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Сигма – буква греческого алфавита, используемая в статистике для измерения отклонения данного процесса от совершенства. Шесть сигм означает 3,4 бракованных изделий на миллион, т. е. безотказность 99,9997 %. Цель шести сигм – повысить прибыль путем снижения количества дефектов и повышения удовлетворения клиентов. Это предусматривает систематический и аналитический процесс определения, предвидения и решения проблем. «Шесть сигм» все больше становится методом работы.

Методология «шесть сигм» была разработана компанией Motorola в середине 80-х годов, и первоначально применялась в производственной сфере; но сегодня находит все более широкое распространение в сервисных организациях (например, в финансовых учреждениях).

Шаги методологии «шесть сигм»

Методология «шесть сигм» включает следующие шаги:

1. Определение – определить предполагаемое усовершенствование, создать общую модель процесса и установить, что важно для клиента.

2. Измерение – установить точку отсчета для эффективности действующего процесса и выявленных проблемных областей, а также составить сжатое описание проблемы.

3. Анализ – провести корневой анализ выявленных проблем, сверить его с имеющимися данными и предложить тестированные решения.

4. Улучшение – выполнить пилотную реализацию и внедрить предложенные решения, которые должны устранить или смягчить выявленную корневую проблему.

5. Контроль – оценить внедренное решение и исходный план, обеспечить устойчивость решения, встраивая решения в стандарты.

Концепции методологии «шесть сигм»

Ключом в подходе шести сигм являются следующие концепции (см. сайт www.ge.com по состоянию на 15 августа 2005 года):

Кто осуществляет методологию «шесть сигм»

В методологии «шесть сигм» определены различные уровни профессионализма:

• зеленый пояс получают прошедшие базовую подготовку;

• черный пояс присваивается главам коллективов;

• черный пояс «мастера» у того, кто надзирает за обладателями черного пояса.

Строгая методология «шесть сигм»

Философия «ничего лишнего» зародилась на фирме Toyota в 40-х годах. Ее целью было постоянное совершенствование и удовлетворенность клиента, сокращение отходов, затрат и сроков разработки при одновременном сохранении способности своевременно поставлять качественные товары. Вместе с подходом «точно вовремя» эта философия вызвала огромный интерес в производственных отраслях. В последние годы она набирает темпы в административных отраслях и отраслях услуг, особенно в сочетании с подходом «шесть сигм», и таким образом стала известна как «строгие шесть сигм».

Основные принципы

Строгая методология «шесть сигм» нацелена на решение следующих проблем:

• неверное определение требований рынка и клиентов;

• разработка продукта, которая основана не на требованиях клиента, а на удобстве в изготовлении/производстве;

• перепроизводство (особенно в силу негибкости процессов);

• складские запасы;

• дефекты;

• ожидание;

• деятельность, не создающая добавочной стоимости;

• транспортировка или перемещение без необходимости;

• неэффективность.

Применение методологии «шесть сигм»

«Шесть сигм» следует применять:

• если проблемы обычные и трудно распознаваемые;

• если неизвестны причины ошибок;

• в сложных ситуациях с множеством переменных.

«Шесть сигм» отлично укладывается в схему, описанную в этой книге, и рассматривается как подмножество нашей общей схемы.

Когда НЕ стоит применять «шесть сигм»

«Шесть сигм» требует убежденности и упорства всех сотрудников организации, начиная с высшего руководства, так что если этого нет, данную методологию не стоит даже затевать.

«Шесть сигм» требует также значительных вложений в обучение и последующую программу подготовки; если финансирование не предоставлено, бесполезно пытаться внедрить методологию наполовину.

«Шесть сигм» и наша общая схема

Как было сказано выше, «шесть сигм» – полезный и заточенный подход к повышению качества. Но это всего лишь часть общих аспектов, требуемых в проекте BPM или в процессно-центрированной организации. Основные недостающие элементы:

• согласование со стратегией организации;

• архитектура процессов, в т. ч. согласование с архитектурой процессов и ИТ, а также методические указания для процессов, что формирует основу для последующих моделей процессов;

• фундаментальное изменение (или реинжиниринг) бизнес-процессов, особенно в случае изменения в стратегии или слияния/присоединения;

• применение инструментов автоматизированного BPM и инструмента моделирования и управления процессами;

• неотъемлемые атрибуты проекта BPM, т. е. управление изменениями персонала, управление проектом и лидерство; им принадлежит особо важная роль в случае инновационной перестройки процессов, а не простой рационализации;