Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

3. Уникальная конкурентная особенность. В идеале все основные процессы и связанные с ними процессы обеспечения должны включать некоторые конкурентоспособные составляющие. Получить конкурентное преимущество очень тяжело, но еще труднее его сохранять. Для этого требуется, чтобы все процессы (в т. ч. основные и обеспечивающие) были «заточены» на поддержание конкурентного превосходства и брали в расчет тенденции рынка, конкурентов и замены продуктов на постоянной основе. Анализ и сохранение этого конкурентного преимущества может предусматривать переход на другую модель бизнеса, других клиентов, добавление новых продуктов или услуг.

Кейс: маневренность как стратегия

Организация связи пересматривала свою стратегию и анализировала цепочку создания ценности. Однако это не выявило каких-либо серьезных отличительных характеристик и не дало стратегических идей. Анализируя сильные и слабые стороны организации, менеджеры поняли, что одним из наиболее ярких преимуществ была способность быстро выводить на рынок новые продукты и услуги. В результате стержнем стратегии выбрали маневренность и решили использовать подход разумного перенимания: организация не пыталась оставаться на переднем крае инноваций на своем рынке, но инновационные прорывы быстро заимствовались и распространялись.

Вывод. Правильный выбор стратегии сделать легче, и он, вероятно, окажется эффективным, если организации осознает свои сильные стороны. Их увязка с процессами может стать источником конкурентного преимущества.

Конкурентные силы

Очень важно понять, что в каждом из пяти аспектов анализа конкурентных сил, предложенных Майклом Портером (выход на рынок конкурентов, угрозы замены, способность покупателей торговаться, способность поставщиков торговаться и соперничество между существующими игроками), имеется составляющая процесса. Способность поставщика торговаться может быть снижена, если внедрены общие процессы взаимодействия с поставщиками. Способность покупателей торговаться можно также снизить, если продающая организация смогла «пленить клиента» с помощью особо настроенных процессов.

Эти силы очень полезны при рассмотрении различных стратегических сценариев типа «что, если…» и последующей оценки их воздействия на процессы в организации (например, какое влияние окажет на процессы усиление конкуренции или появление на рынке новых продуктов, или что произойдет с изменением законодательства). Если не понять и не «проиграть» эти сценарии, может случиться, что при смене обстоятельств, придется срочно менять стратегию, или могут потребоваться дорогостоящие изменения процессов. Поэтому группа управления процессами должна четко понимать, какие процессы наиболее вероятно придется изменять. Такое понимание даст возможность менеджерам процессов оценить объем ресурсов, прилагаемых для обеспечения гибкости и маневренности процессов.

Кейс: анализ «что если…»

Организация связи предполагала открыть новое бизнес-подразделение для особого сегмента рынка. В исходном предложении менеджеры утверждали, что им нужен единственный тип процесса выставления счетов, а гибкость не требовалась: важны были сроки выхода на рынок. В тот же день, анализируя требования, мы задали много вопросов типа «а что если…». Вскоре менеджерам стало ясно, что организации нужна гибкость процессов выставления счетов и для различия клиентов в секторах населения и предприятий. Нам удалось сформировать такие процессы выставления счетов лишь ненамного дольше, чем изначально планировалось, но эти процессы отвечали требованиям бизнеса не только на начальной стадии, но и на многих последующих. Организация была нам чрезвычайно благодарна, поскольку менеджеры пришли к правильному пониманию, что сэкономило им много времени и средств (иначе пришлось бы через год менять изначально задуманную систему выставления счетов) за счет небольшого увеличения сроков, потребовавшегося для проведения анализа типа «что если…».

Вывод. Мыслите шире, задавая множество вопросов типа «что если…».

SWOT-анализ

SWOT-анализ бизнес-процессов может выявить, что некоторые из них являются выраженным «слабым местом», а другие представляют сильную сторону. Это будет иметь серьезные последствия для бизнес-модели организации: например, откроет возможность сделать процессы, определяющие силу организации, основными. Они могут обеспечить стратегические возможности организации (например, «инсорсинг»), самостоятельное выполнение и управление процессами. В то же время можно подумать об аутсорсинге процессов, оказавшихся слабой стороной. Если, например, такое слабое звено – процесс в ИТ службе поддержки клиентов, то организация может отказаться от него, сосредоточив весь потенциал и ресурсы на отлаженных процессах. Какой бы вариант ни был избран, бизнес-модель изменится.

Призма производительности/эффективности