Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Призма производительности/эффективности {50} – это методика измерения и управления показателями функционирования, в которой все заинтересованные стороны рассматриваются в контексте двусторонних отношений: с одной стороны – чего хотят заинтересованные стороны, и что им нужно, с другой стороны – чего хочет сама организация, и что ей нужно от заинтересованных сторон. У призмы пять граней:

• удовлетворение заинтересованных сторон;

• вклад заинтересованных сторон;

• стратегии;

• процессы;

• возможности.

Некоторые из значимых вопросов, требующих рассмотрения:

• какие важнейшие процессы необходимы для реализации данной стратегии;

• какие функциональные возможности необходимы для работы и расширения этих процессов;

• что нужно получить от заинтересованных сторон, чтобы поддерживать и развивать такие функциональные возможности.

Данная методика позволяет вписать заинтересованных лиц в общую картину и связать их с бизнес-процессами. Если они не вписаны в общий ряд, это может привести к получению процессов, не отвечающих требованиям заинтересованных сторон, что потребует непредвиденных изменений, которые к тому же могут оказаться дорогостоящими и трудными в реализации.

Шаг 4. Определение стратегических показателей

На этом шаге определяются крупные показатели, обеспечивающие организации способность:

• измерять и осуществлять мониторинг реализации стратегии;

• задать более точные и персональные нормативы, начиная со среднего звена и заканчивая уровнем исполнителей;

• оценивать инициативы и проекты по их вкладу и пользе для установленных стратегических показателей.

Система сбалансированных показателей (BSC)

Система сбалансированных показателей (BSC) {36} дает возможность количественно выразить целевые показатели организации в увязке со стратегией и видением перспективы. Упомянутые выше стратегические карты можно напрямую связать с таблицей сбалансированных показателей. Рассматриваются четыре перспективные проекции:

• финансовая перспективная проекция;

• перспективная проекция клиентов;

• перспективная проекция бизнес-процессов;

• перспективная проекция освоения (обучения) и роста.

Для каждой из них определяются четыре характеристики:

• цели;

• показатели;

• целевые нормативы;

• инициативные действия.

Система сбалансированных показателей – прекрасный способ определить цели организации на верхнем уровне и обеспечить выдачу совокупного итогового результата опорными процессами и подразделениями, отвечающего этим поставленным целям.

Четыре проекции Системы сбалансированных показателей позволяют включить в рассмотрение краткосрочные выгоды и более фундаментальные последствия. Как уже подчеркивалось, весьма важно увязать это с бизнес-процессами, а также важно, чтобы бизнес-процессы давали картину в реальном времени динамики характеристик Системы сбалансированных показателей.

Шаг 5. Разработка плана

Стратегия и ключевые решения должны быть изложены в документе – стратегическом плане, содержащем общие цели предприятия, а также выбор основных стратегических направлений, которые рассматривались на предыдущих шагах этапа. Помните, что стратегия заключается не просто в определении целей – она должна давать и общее руководство по их достижению организацией.

Мы прибегнем к структуре (рис. 13.5), являющейся основой для архитектуры процессов, которая разрабатывается на втором этапе схемы. Наряду с общими принципами стратегический план должен содержать и план действий.

Стратегические цели

Стратегические цели стоят перед организацией или подразделением и обычно уже сформулированы организацией, например «увеличение оборота на 10 %».

Стратегические принципы (выбор стратегических характеристик)

Стратегические принципы выводятся из видения перспективы и стратегии организации и образуют стратегический уровень ее архитектуры процессов. Они должны быть сформулированы просто и доступно для понимания всеми сотрудниками, например:

• «организация идет по стратегическому пути совершенства функционирования (это принимается в расчет при оценке существующих процессов и планировании новых/перепланировании процессов)»;

• «у клиента есть единая точка соприкосновения по всем вопросам (все процессы описываются как сквозные)».

Шаг 6. Утверждение и распространение результатов

И, наконец, очень важно получить формальное утверждение итогов и результатов предыдущих шагов, а также довести их до всех заинтересованных сторон. Утверждение результатов – завершающий шаг, потому все решения должны быть оформлены официально.