Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

По нашему опыту должно быть проведено не более четырех практические совещаний «понимания» по 3–4 часа в неделю, а время между ними следует посвятить отработке моделей, рассмотрению и анализу результатов исследований в бизнес-подразделениях (включая анализ корневых причин), сбору и завершению анализа метрик. Более подробно это рассматривается в главе 16.

Количество смоделированных на каждом практическом совещании процессов зависит от объема и сложности процессов.

Нельзя забывать о включении в план проекта действий на случай непредвиденных обстоятельств и следует иметь в виду, что составление отчета по окончании этого этапа всегда отнимает больше времени, чем вы думаете, так что отведите на отчет достаточно времени – тут нельзя торопиться. На самом деле отчет заполняется по ходу проекта. В Приложении С приведены типовые формы отчета и плана проекта.

Реализация ценности

На данном этапе должны быть определены и спланированы потенциальные выигрыши. Обратитесь к шагу 2 главы 21, где это описано в контексте реализации ценности в проекте.

Конкретные итоги этапа стартовой площадки

Информация, выработанная на этапе стартовой площадки, будет использована на входе различных этапов, как показано на рис. 15.11.

Очевидно, что она будет применяться на входе этапа понимания, где разрабатывается план проекта, процессы ранжируются посредством матрицы выбора процессов, решаются вопросы исходных метрик и бизнес-обоснования, а также определяется документация проекта. Б'oльшая часть этой информации, например задачи процессов, также перетечет на этап инноваций.

Риски этапа стартовой площадки

На данном этапе формируется платформа, с которой будут запускаться проекты. Как и в любом проекте, если платформа неправильно установлена, будет трудно вернуть проект на верный путь. Необходимо учесть несколько рисков и реализовать стратегию борьбы с ними, чтобы устранить (или хотя бы снизить) их. Некоторые из рисков указаны в табл. 15.3.

Таблица 15.3. Риски этапа стартовой площадки и стратегии их снижения

Глава 16 Этап понимания

Назначение

Цель этапа понимания (рис. 16.1) – достижение членами группы проекта и бизнес-подразделением достаточного понимания действующих бизнес-процессов, что позволит приступить к этапу инноваций. Это предусматривает сбор соответствующих метрик, который позволит лучше понять, определить приоритеты инноваций/перестройки и установить сравнительные реперные точки отсчета для текущего состояния. Такие точки дают возможность проводить сравнение с будущими сценариями инноваций процессов, которые будут определены на следующем этапе (инноваций) и позволят завершить шаги имитационного моделирования и раздельного учета затрат по типам деятельности.

Группа проекта должна также понимать бизнес-цель данного этапа. Созданные модели процессов могут применяться не только как входные данные для этапа инноваций, но и как модели для обучения и документирования на этапах инноваций и внедрения.

Этап понимания должен также подтвердить правильность видения реально действующих процессов внутри организации и определить приоритеты совершенствований в рамках проекта. Это поможет выявить требуемые изменения в процессах, если они вообще необходимы.

Решающим моментом здесь является стремление группы проекта и бизнеса понять процессы, а не только задокументировать их вплоть до мельчайших подробностей. Если процесс четко понят и задокументирован, можно нажать на тормоз: этого достаточно. Если с бизнесом достигнуто согласие о возможности применения моделей процессов для документирования и обучения, нужно оговорить уровень детализации в моделях процессов.

Результаты

Бизнес может рассчитывать на несколько результатов и выходных данных этого этапа, в том числе:

1. Модели действующих сегодня процессов.

2. Адекватные метрики, достаточные для установления точек отсчета при измерении усовершенствований процессов в будущем, расстановки приоритетов и выбора процессов для этапа инноваций.

3. Измерение и документальное фиксирование текущих или фактических уровней эффективности.

4. Документирование того, что работает хорошо (для переноса на этап инноваций) и может работать лучше.

5. Выявление быстрых выигрышей, которые могут быть реализованы в течение трех-шести месяцев.

6. Отчет этапа.

Осуществление

Прежде всего, посвятим несколько секунд рассмотрению глубины и подхода этого этапа. Как указывалось выше, моделирование на этапе понимания следует выполнять лишь до момента, когда все участники (группа проекта и бизнес-подразделения) пришли к общему пониманию того, что происходит с действующими бизнес-процессами, и когда имеется достаточно данных и метрики, чтобы начать этап инноваций. В ходе данного этапа следует иметь в виду несколько обстоятельств:

• «понимайте», что фактически происходит, и убедитесь, что документированное отражает реальную, а не воображаемую (как должно было бы быть) ситуацию;