Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Не верьте всему, что вы слышите. Сомневайтесь в предоставленной информации, если она неправдоподобна, чтобы выяснить реальную ситуацию. Людям, возможно, соблазнительно сказать вам то, что, по их соображениям, вы хотите услышать, или руководство может описать ситуацию, которую оно считает реально происходящей. Чрезвычайно полезный способ понять реальную ситуацию – проверить смоделированные на совещаниях процессы на рабочих местах «контрольным обходом».

Полезно зафиксировать идеи (возможности), выдвинутые во время совещаний, и занести в журнал вопросов и перспектив. Такой журнал нужно вести в течение всего проекта – его типовой образец приведен в Приложении D.

Шаг 4. Анализ метрик

Цель сбора метрик бизнес-процессов двойная:

1. Способствовать пониманию процессов и их влияния на организацию, а также сформулировать приоритеты для дальнейшего изучения.

2. Дать эталонную точку отчета в целях сравнения с этапом инноваций проекта. Это сильно поможет в завершении бизнес-обоснования и определения ожидаемой эффективности, снижения затрат и улучшения качества сервиса.

Для чего нужен анализ метрик? Вот некоторые аргументы в его пользу:

• содействие пониманию процессов в организации;

• предоставление аналитической картины организации;

• сопоставление затраты на процессы организации с бюджетом подразделений, чтобы знать, что все главные процессы либо охвачены, либо намеренно исключены;

• помощь главам подгрупп выработать меры, реально решающие проблему, а не поверхностные решения;

• помощь в выстраивании приоритетов процессов для дальнейшего изучения на этапе инноваций;

• предоставление базы для сравнения с любыми изменениями в будущем, обеспечивая прогноз потенциальных выигрышей от вновь сформированной процессной среды, а также измерения влияния реальных перемен;

• обеспечение входного материала для целеполагания работ по перестройке процессов с выделением областей, где имеется потенциал для наибольшего воздействия;

• предоставление возможности сравнивать данные процессов (время выполнения заданий, объемы и затраты) между различными организациями.

Перед началом практических совещаний на этапе понимания будут собраны и проанализированы некоторые исходные метрики, что включает:

• сбор информации широкого плана по затратам, например бюджеты, структурно-организационные схемы, фактические штаты сотрудников;

• сопоставление структурно-организационных схем и наличного персонала;

• реструктуризацию бюджета, если он спланирован для части организации, которая крупнее анализируемой. В данной ситуации бюджет должен разбиваться – необходимо выделять средства для конкретной части в объеме проекта. Например, затраты на персонал могут определяться числом сотрудников в каждом отделе, но другие затраты будут рассчитываться по пропорциональному соотношению затрат на непроизводственный персонал к затратам на производственные ресурсы.

На совещаниях следует накопить как можно больше метрик. Как минимум, должны иметься следующие данные:

• транзакционная информация – объемы, исполнители операции, время процессов;

• сопоставление транзакционных данных с уровнем выделяемых ресурсов на каждом участке процесса с целью оценить обоснованность времени обработки и объемов, а также целесообразность внедрения дополнительных процессов;

• прямые затраты на труд по каждому процессу, которые рассчитываются, исходя из времени выполнения операций, транзакций процесса и коэффициента использования труда;

• затраты на ИТ и другие накладные расходы на процесс на основе ежедневного времени выполнения операций.

Типовая матрица учета затрат показана на рис. 16.3.

Рассматриваемое подразделение осуществляет обработку транзакций только двух типов: выписывание квитанций и обновление полисов. Количество транзакций в день приведено на рис. 16.3, как и оценка времени выполнения (в минутах) на транзакцию (процесс). Рассчитывается почасовая стоимость труда, а также почасовые начисления, не связанные с трудом. Это дает возможность рассчитывать средние затраты и затраты в годовом исчислении на трансакцию (процесс), исходя из 250 рабочих дней в году.

В зависимости от стандартного рабочего дня, взятого для расчетов, в таком сопоставлении будут допустимы различные коэффициенты использования рабочего времени. Например, если исходить из 7,5-часового рабочего дня, разумно взять коэффициент использования от 80 % до 85 %. Если рабочий день в организации 6,25 часа, следует ожидать 100 % использования рабочего времени.

Примечание

Будьте осторожны с процентами, взятыми для проекта, и убедитесь, что они восприняты в организации и согласованы с бизнес-подразделениями.

Метрики следует собирать на всех уровнях. Вот несколько полезных примеров (хотя не предполагается, что все эти метрики будут собираться или использоваться).

Уровень матрицы выбора процессов:

1. Продажи и численность персонала на уровне бизнес-подразделения.

2. Разрез организации (объем и выручка продаж) по различным секторам бизнес-подразделения и/или объему проекта.