Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Это момент, когда проект переходит от анализа (выполненного на этапе понимания) к творчеству (синтезу новых идей и инновационному творчеству). Однако следует быть осторожным: подход, принятый для этапа инноваций, в большой степени зависит от заданных ожидаемых результатов. Пытаясь усовершенствовать процесс, участники совещаний должны быть уверены, что не ограничивают себя лишь решением текущих проблем процесса (если, конечно, это не является четко поставленной задачей). Изучение текущих проблем ограничивает кругозор мышления и сужает возможности инновации и/или перестройки процессов.

Формулировка вариантов на совещании с руководством задает тон отказу от этой ограниченности и инновационному направлению. Варианты инноваций нельзя основывать на состоянии, выработанном на этапе понимания, или на отдельных процессах.

Если вы намерены улучшить или перестроить процессы, важно формировать новые творческие идеи. Если же предлагаемый результат – внедрение инноваций, творческий процесс нельзя ограничивать внутренними идеями, он должен также вбирать внешние идеи из различных отраслей и вполне радикальные мысли о структуре будущих процессов. Инновации подразумевают пристрастный пересмотр действующей парадигмы и мышление, выходящее за пределы принятого в данной отрасли.

Необходимо будет использовать знания, накопленные на этапе понимания, и переосмыслить существующий подход к процессам. Естественный вопрос: есть ли более целесообразный подход к процессу и его выполнению? Может оказаться полезным анализ слабых и сильных сторон. По крайней мере, он даст стартовую точку для начала обсуждений.

Так какие же методы могут использоваться? Наилучший подход, безусловно – практические совещания и обсуждения с бизнес-подразделением. Весьма продуктивным может оказаться использование опытными посредниками BPM инновационных методов и творческого подхода. По нашему опыту наилучшие результаты достигаются на этапе инноваций при использовании внешних посредников со значительными познаниями и квалификацией в области BPM. Причины приглашения таких посредников в том, что люди, привлеченные на заседания и занятые в изучаемой сфере, не отягощены «багажом». («Внешние» в данном случае означает либо посредников из самой организации, имеющих опыт BPM, но не работающих в сфере бизнеса, которую эти инновации затрагивают; либо посредников вне организации. В последнем случае полезен опыт из других отраслей).

На практических совещаниях сначала сосредоточьтесь на формулировке комплекса идей. Не увлекайтесь слишком детальной «фильтрацией» – это придет позже:

• охватите разнообразие идей, т. е. постарайтесь сформулировать как можно больше идей (включая радикальные);

• охватите идеи креативного «правого полушария» мозга – включите способность мыслить комплексно и всесторонне;

• не допускайте оценок – важно, чтобы ни посредник, ни участники совещаний не высказывали оценок идей, выдвигаемых на этой стадии; должна быть открытость ко всем выдвигаемым идеям;

• замечайте возможности – особенно за пределами рамок традиционного мышления («квадрата»);

• посмотрите на организацию под различными углами зрения: с точки зрения клиентов, поставщиков, партнеров или конкурентов.

Следующие «переключатели» можно использовать для генерации потока идей:

• наделение сотрудников расширенными полномочиями для принятия самостоятельных решений и объединения логически связанных задач, что сократит время ожидания;

• встраивание контроля качества внутрь процесса вместо проверки на выходе в виде отдельной операции;

• технология обеспечивает доступ к информации из различных мест, так что персонал может включаться в работу без необходимости физически иметь в наличии соответствующий документ;

• способы связи можно более тесно интегрировать с ИТ, например персонал на местах имеет доступ к актуализированной информации и резервированию с клиентских объектов;

• RFID (радиочастотный идентификатор) позволяет более экономично вести отслеживание, например, следить за обработкой экспресс-отправок;

• самообслуживание – клиенты могут больше делать самостоятельно, принимая ответственность за правильность информации и сокращая расходы организации и ее усилия;

• не создавайте сложные модели процессов ради того, чтобы просто справиться с исключениями. Охватывайте только главное направление, а с исключениями работайте отдельно. Например, ипотечная компания смогла сократить время обработки 95 % своих закладных с трех недель до трех минут, просто исключив из строгого общего процесса обработки 5 % сделок, не вписывающихся в общую схему и требующих существенных дополнительных проверок;

• наличие информации в реальном времени. Например, расценки на авиабилеты сегодня формируются на основе наличия данных в реальном времени;

• интеграция процессов с поставщиками, партнерами и клиентами;

• отладка процессов таким образом, чтобы они легче поддавались индивидуализации (специализированной настройке); например, в компании Dell весь процесс выстроен с ориентацией на специализированную настройку;