Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

• использование технологии агента для механизма наступления события в соответствии с заранее описанной ситуацией. Например, клиенты определяют максимальную сумму, которую они готовы заплатить за авиабилет;

• работа с несколькими продавцами (поставщиками решений), чтобы разработать общую ситуацию.

Проведите сначала «мозговой штурм» и накопите побольше идей. На дальнейших стадиях можно придти к «сходящимся» пригодным решениям.

Еще одна концепция, которую можно рассмотреть, и которая часто обсуждается организациями – это «лучшие практические методы». Если такие методы можно найти в отрасли, то для проекта это могло бы послужить отличной отправной точкой. Некоторые общеизвестные практические методики включают модель eTOM (в отрасли услуг связи) и SCOR (управление цепочкой поставок). Но нужно быть осторожным, потому что практические методики нужно рассматривать целостно, а не как «сырую» модель процесса или последовательности операций. Окружение процесса может быть столь же важным, как и сам реальный «поток» процесса (или даже более важным). Это окружение включает: культуру, замеры производительности, мотивацию людей, наделение персонала полномочиями, бизнес-правила (свод правил ведения бизнеса), политику организации в различных сферах и т. п. Поэтому важно приспособить и настроить эти эталонные модели и практические методики к конкретным целям и обстоятельствам организации. Эталонные модели должны были рассматриваться на этапе архитектуры процессов.

Может оказаться весьма затруднительно и очень рискованно просто скопировать «поток» процессов из лучшей практической методики, надеясь, что он автоматически выльется в успех для данной организации.

Кейс: Toyota

Компания Toyota получила признание если не как самый эффективный, то как один из самых эффективных автомобилестроительных концернов в мире. Многие другие производители автомобилей осматривали сборочные заводы Toyota, видели «процессный поток» и пытались имитировать его. Почему же Toyota остается лучшей?

Дело совсем не в копировании «процессного потока». У Toyota есть сложные комплексы аспектов, связанные с методами производства в компании. У нее есть цели для клиентов, сотрудников и самой себя, которые поддерживаются тщательно разработанными стратегиями и программами непрерывного совершенствования. Это образ жизни Toyota и ее работников, а не разовый проект.

Если другие производители автомобилей не смогут «полностью» сымитировать систему и культуру, они не смогут скопировать «лучшие практические методы» Toyota.

Вывод. Лучшие мировые практические методики – вещь непростая, скопировать их трудно.

Завершив первый шаг, постарайтесь свести идеи в группы и начните применять критерии оценки, разработанные и согласованные ранее. Здесь начинает применяться мышление «левым полушарием». По мере сужения диапазона идей и вариантов формируйте их общее принятие. Принимайте во внимание реалистичность вариантов, хотя бы на самом общем уровне. Более подробный анализ осуществимости выполняется на последующих шагах. Один из основных задаваемых вопросов: «Каким образом эти идеи отвечают ожиданиям и потребностям заинтересованных сторон?» Дело в том, что необходимо всегда быть уверенным, что учтены идеи и варианты, высказанные на обсуждениях в фокусных группах внешних заинтересованных сторон. Очевидно, что эти идеи и варианты должны также решать задачи процессов, определенные на совещании с руководством.

При проведении практического совещания инноваций процессов может быть полезным вести журнал вопросов и возможностей для записи проблем, с которыми нужно разобраться, и возможностей, которые необходимо изучить. Этот журнал заполняется по протоколам совещаний. Типовой журнал приведен в Приложении D.

Количество итераций или вариантов, разработанных для каждого процесса, зависит от сроков, ограничений и «широты» охвата, согласованных на совещании с руководством. Информация об организации практического совещания приведена в Приложении E.

Планирование совещаний с участием руководства

Временные рамки (перспективы), связанные с каждым сценарием перестройки процесса на этапе инноваций, должны были быть четко согласованы на совещании с руководством.

Если выбраны временные перспективы трех и двенадцати месяцев, то участниками совещаний должны быть сотрудники из сферы бизнеса, владеющие детальным знанием процесса. Участниками совещаний по перестройке в более долгосрочной перспективе должны быть руководители высокого уровня, способные принимать стратегически ориентированные решения – например, об изменениях в ведении деловой деятельности, системах-приложениях, об исключении из рассматриваемых вариантов различных способов платежей, введении новых способов платежей, а также решении вопросов относительно использования организацией новых каналов продаж.