Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Более 150 моделей уже разработаны для измерения зрелости способностей ИТ-сервисов, стратегического согласования, управления инновациями, программами, архитектуры предприятия и управления знаниями. Многие из этих моделей предназначены для оценки зрелости избранной сферы на основе более или менее комплексного набора критериев. В отличие от модели CMM, которая стала стандартом соответствия в сфере разработки ПО (Мутафелия и Стромберг – Mutafelija, Stromberg, {49}), большинство остальных моделей просто позволяют определить место анализируемой структуры на заранее заданной шкале. Недостатками имеющихся моделей являются упрощенная концентрация на только одно измерение зрелости BPM и нехватка фактических применений этих моделей. Более того, многие существующие модели BPM не всегда четко различают оценку зрелости самого бизнес-процесса (измеренную по его показателям эффективности) и зрелости управления бизнес-процессами. Еще один недостаток многих имеющихся моделей – отсутствие строгости в процессе разработки модели, ограниченность охвата и глубины отдельных граней BPM, их своеобразный типаж из-за отсутствия корней в смежных работах, отсутствие учета нужных заинтересованных сторон, нехватка эмпирических испытаний моделей и недостаточная глубина уровней оценки.

Предлагаемая модель BPMM устраняет эти недостатки, сочетая строгость теоретической базы с разнообразными практическими применениями во время разработки, что обеспечивает включение в результирующую модель специфических требований BPM практичным и полезным образом.

Заключение

В этой главе кратко и избирательно описана структура и компоненты, образующие современную комплексную модель зрелости BPM. Фактическая оценка, выведенная при применении этой модели, может быть получена на различных уровнях. Мы рекомендуем проводить такую оценку более подробно на один уровень ниже зон способностей. Весь комплекс оценки основан на анкете, частично структурированных собеседованиях с ключевыми заинтересованными лицами BPM и оценке документации, относящейся к BPM (должностных инструкций и схем стимулирования, привязанных к процессам, а также моделей процессов). Триангуляция этих трех источников информации дает окончательный рейтинг оценки. По аналогии с исходной моделью CMM для каждого из шести факторов рассчитывается отдельная оценка (по пятибалльной шкале). Это дает организации картину ее инициатив BPM и помогает выявить болевые точки для принятия немедленных мер, повышающих зрелость BPM. Соответствующий полуавтоматический инструмент обеспечивает сбор, анализ и представление информации.

В данный момент мы проводим ряд конкретных исследований организаций в Европе, Америке и Австралии, чтобы глубже понять требования, относящиеся к оценке зрелости BPM, и получить дальнейший отклик о пригодности нашей модели.

Глава 28 Внедрение BPM в организацию

Эта глава посвящена тому, каким образом и где следует внедрять BPM в организации. В предыдущих главах мы концентрировались на процессах с точки зрения проекта или программы. Здесь фокус смещается на постоянно действующее управление процессами и их поддерживаемость с точки зрения организации.

Зачем нужна особая структура BPM в организации

Улучшение процессов и получение результатов является не окончанием, а лишь началом управления бизнес-процессами. В предыдущих главах показано, как обеспечить существование культуры постоянного усовершенствования и мониторинга процессов, но этого недостаточно. Организация должна иметь необходимую структуру, обеспечивающую понимание выгод BPM и их постоянство. Процессно-ориентированные организации понимают, что им нужна соответствующая структура. Наш опыт показывает, что хотя подразделение BPM может начать работу с проекта, необходимо долговременное и структурное решение, чтобы обеспечить постоянство усовершенствований.

Как сказал Майерс (Miers) {48}:

С точки зрения организационной структуры большинство компаний, которые взялись за управление процессами, встали на путь гибридного подхода. Функциональная мешанина прошлого не исчезает за один день. Менеджеры направлений бизнеса по-прежнему управляют работой, но для важных процессов, особенно пересекающих внутренние границы организаций, обычно назначается хозяин процесса, отвечающий за функционирование процесса в каждом из различных бизнес-подразделений.

Результаты внедрения BPM в организацию

Внедрение BPM в организации требует: