Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

• ценности и доверие к процессам изучают процессное мышление в организации в широком смысле, т. е. считают ли сотрудники, что процессы – это способ получать результат, сделать дело. Данная зона нацелена на общепринятые представления о роли BPM и его выгодах. Среди них долговечность BPM, выражаемая глубиной и широтой убежденности в его необходимости;

• модели поведения и отношение к процессам людей, вовлеченных в BPM, и тех, кого оно затрагивает, – это еще один оцениваемый элемент в факторе культуры. Среди прочего, сюда включается готовность поставить под сомнение существующий порядок в свете потенциального усовершенствования процессов и фактических моделей поведения, связанных с процессами;

• внимание лидеров-руководителей к управлению процессами охватывает твердость убежденности и внимания к процессам и управлению процессами, проявляемые высшими руководителями, степень внимания к процессам на всех уровнях, а также качество лидерства;

• наконец, социальные сети управления процессами включают существование и влияние сообществ практического применения BPM, использование методов социальных сетей, признание и применение неформальных сетей общения BPM.

Применение модели BPMM

Модель зрелости BPM (BPMM) может применяться в организации различными способами, в зависимости от нужной широты и глубины применения.

Широта относится к анализируемой структуре, выбранной для оценки. Анализируемая структура может быть (в самом общем случае) всей организацией или отдельными направлениями бизнеса. Модель может применяться отдельно к нескольким анализируемым структурам, что дает ценные данные для сравнения внутри организации.

Для каждой анализируемой структуры модель используется двумя способами: на уровне факторов и на уровне способностей. Это представляет глубину ее применения.

Применение на уровне факторов дает возможность выполнить общий анализ с сопоставлением результатов по шести факторам, содержащимся в модели, т. е. стратегическому согласованию, корпоративному руководству, методам, информационным технологиям, людям и культуре. Как правило, такой уровень анализа достигается специалистами BPMM путем собеседований с глазу на глаз с ключевыми руководителями, что дает дополняющие друг друга ви дения инициатив BPM в организации. После этого специалисты BPMM анализируют итоги собеседований, делают подробную презентацию и отчет для организации. Такой уровень анализа полезен для получения грубого представления о «текущем» состоянии BPM с точки зрения руководства и является удобной отправной точкой для понимания сложности и проработанности действий организаций в BPM.

Применение модели на уровне способностей дает более глубокое представление о текущем состоянии BPM за счет дополнительного анализа пяти зон способностей, определенных для каждого из шести факторов. Помимо собеседований с руководством этот уровень анализа предусматривает глубокие обсуждения на совещаниях с соответствующими сотрудниками, имеющими специальные знания в области BPM. Помимо более подробной картины текущего состояния работ по BPM, этот уровень анализа позволяет сформулировать стратегию на будущее, нацеленную на конкретные аспекты BPM. Еще одно преимущество данного уровня анализа состоит в сравнении представления о BPM руководства и рядовых сотрудников. Более того, оценка зрелости BPM на уровне способностей дополняется анализом связанной с BPM документации (например, моделей процессов, должностных инструкций, определений показателей KPI процессов).

Предполагается, что дальнейшие версии модели будут включать элемент самооценки, позволяющий организации получить оценку зрелости с ограничениями без необходимости помощи BPMM-профессионалов извне, а также возможность проведения полномасштабной всесторонней оценки сертифицированными оценщиками.

Смежные труды