Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Чем сильнее влияние проекта на организацию (как в сценарии «рулевой»), тем критичнее добиться убежденности и реального содействия проекту, а не просто поддержки на словах, от всех заинтересованных сторон. В сценариях, где влияние на организацию ограничено (например, «вне поля зрения»), утверждение – это просто формальная проверка того, что вся нужная информация получена и предоставлена в распоряжение соответствующих лиц.

С момента утверждения итогов необходим строгий подход к управлению изменениями в стратегии организации, как к любым изменениям объема проекта.

Распространение стратегии организации и результатов ее влияния на бизнес-процессы, доведение их до людей также чрезвычайно важно, поскольку позволяет разблокировать текущую ситуацию и сдвинуть организацию с мертвой точки в стратегическом направлении.

Этап выработки стратегии – это фундамент любого проекта или программы BPM, дающий «смысл существования» (raison d’être), мотивирующий и направляющий участников проекта и людей в организации.

Итоги этапа разработки стратегии

Конкретные результаты этапа выработки стратегии (рис. 13.6) дают важные входные данные для других этапов проекта:

• при создании архитектуры процессов организации необходимо понимание целей и задач, сформулированных в стратегии;

• при определении объема проекта и разработке исходного экономического обоснования группа проекта должна обеспечить вклад проекта в достижение целей и задач организации;

• результаты этого этапа должны быть представлены и приняты во внимание на этапе инноваций, поскольку именно на нем будут разработаны новые процессы, которые должны питаться стратегией организации и увязываться с ней.

Фактически на всех этапах проекта необходимо использовать и четко понимать результаты этапа выработки стратегии, чтобы обеспечить реальный вклад каждого шага проекта в достижение целей организации.

Риски этапа разработки стратегии

Несколько наиболее часто встречающихся рисков этапа выработки стратегии приведены в табл. 13.2.

Таблица 13.2. Риски этапа выработки стратегии и пути их снижения

Глава 14 Этап архитектуры процессов

Архитектура процессов – это связь между этапом стратегии организации и этапом стартовой площадки (рис. 14.1). Выполнение этапа архитектуры процессов – непременное предварительное условие для любой организации, намеревающейся начать работу по успешному внедрению управления бизнес-процессами, которое маневренно и устойчиво, чтобы постоянно отвечать целям организации в меняющихся обстоятельствах. Этап архитектуры процессов является фундаментом проектов организации, завязанных на процессы. В этой главе будет показано, что отлаженная архитектура процессов должна стать важнейшей частью более широкой архитектуры предприятия, движимой всей организацией.

Назначение

Архитектура процессов – важнейшая ступень проекта и организации BPM, но слишком часто ею пренебрегают или поддерживают ее лишь на словах. Архитектура процессов должна обеспечить:

• соответствие перестроенных или вновь разработанных процессов целям организации и ее стратегии;

• увязывание процессов с тем, как ведется (или должен вестись) бизнес и способность предоставить продукты/услуги потребителям;

• увязывание процессов с архитектурой ИТ и приложениями, поскольку ИТ должны поддерживать настоящие и будущие процессы;

• согласование одних процессов с другими. В больших организациях часто ведется несколько инициатив управления процессами одновременно, и чрезвычайно важно, чтобы они были согласованы;

• группировку всей связанной с процессами информации и принимаемых по ним решений. Если информация разбросана по всей организации, это может привести к дублированию, путанице и несогласованности;

• представление относящихся к процессам решений и процессов высокого уровня простым и понятным образом. Правильно выстроенная архитектура оценивается исключительно по ее полезности, а не по тому, насколько она сложна или привлекательна.

Кейс: неуклонно реализовывать стратегию

Мы оценивали процессы в организации, стремившейся радикально повысить свою долю на рынке за счет «практичности и экономичности» (что эквивалентно стратегии функционального совершенствования). При рассмотрении процессов центра обработки вызовов мы заметили, что процессы не отвечают данной стратегии. Эти процессы были весьма сложными и скорее соответствовали стратегии выстраивания доверительных отношений с клиентами. Менеджер колл-центра стремился обеспечить положительный опыт взаимодействия с клиентами, а «экономичность и практичность» были на втором плане. Высшее руководство было удивлено, что такое несоответствие интерпретации оставалось незамеченным столь долго и не только изменило работу центра вызовов в сторону «практичности и экономичности», но и инициировало общее формирование архитектуры бизнеса, чтобы обеспечить учет стратегических соображений всей организацией при анализе и перекраивании процессов.