Читаем Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов полностью

Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

3. Сфера и нацеленность архитектуры. Перед тем как сформулировать архитектуру, важно определиться с уровнем «амбициозности», т. е. решить, что войдет в сферу архитектуры и будет в ее фокусе. Одно из ключевых решений, принимаемых здесь, начать ли только с архитектуры процессов (обычно в сценариях «вне поля зрения» и «пилотный проект»), или моделировать всю архитектуру предприятия (обычно в сценарии «рулевой»).

Еще один важный выбор относится к процессам, которые попадают в сферу архитектуры. Слишком узкий охват ведет к ограниченным выигрышам, а «раздутая» сфера вызывает увеличение объема работ и снижение выигрыша.

Показанные на рис. 14.4 шаги применяются в создании архитектуры процессов и рассматриваются ниже.

Шаг 1. Получение информации о стратегии и бизнесе

На рис. 14.5 показаны соответствующие продукты/услуги, а также и методические руководства и модели, используемые для получения информации о стратегии и бизнесе.

Информация, которую необходимо получить:

• общие стратегические цели (показатели) и принципы, определенные на этапе стратегии организации, доработанные/обновленные при необходимости;

• соответствующие методические руководства (инструкции) по бизнесу (продукты и услуги) и модели;

• соответствующие модели и руководства организации.

Уже заявлено, что архитектура процессов работает на бизнес, поэтому так важно понимать основы функционирования бизнеса, что облегчит выработку решений, которые укладываются в логику бизнеса. На этапе стратегии организации уже были получены некоторые общие принципы. Но архитектура процессов должна также «ухватить» и более неявные предположения и инструкции, которые в стратегии принимаются как должное. Поэтому нужно определиться с общими принципами.

Важно прийти к явному соглашению внутри компании по общим принципам: положениям и аспектам, которые являются либо частью стратегии, либо частью более глубоко лежащих неявных предположений и основополагающих принципов внутри организации. Поскольку это неписаные допущения и принципы, то всегда есть опасность, что они могут быть забыты или проигнорированы, или что у соответствующих сотрудников будут различные взгляды на них. Лучше всего сформулировать эти предположения на практических совещаниях с участием вовлеченного в них персонала. Чрезвычайно важно получить четко определенную и согласованную на широкой основе формулировку этих предположений и принципов.

Необходимо извлечь информацию, в основном, общего характера, относящуюся к таким аспектам, как, например:

• типология продуктов и услуг, опорные принципы и логика;

• типология клиентов, опорные принципы и логика;

• типы расценок и скидок, опорные принципы и логика;

• типы партнеров (включая поставщиков) и каналов распределения, опорные принципы и логика.

Наш опыт свидетельствует, что получение этой информации может стать серьезной проблемой. Хотя большинство сведений имеется под рукой, например перечни продуктов, клиентов и партнеров, проблема обычно заключается в извлечении принципов и логики, потому что они большей частью являются неявными положениями, которые бизнес принимает во внимание, что дает еще одно веское основание для создания архитектуры, где неявные соображения становятся явными.

Предлагаются следующие способы получения этой информации:

• получение перечней продуктов, клиентов, партнеров и прайс-листов;

• получение годовых финансовых планов, маркетинговых планов, планов по основным клиентам и бюджетов;

• обсуждения с бизнес-менеджерами причин, по которым они выбрали именно эти продукты, цены, клиентов и партнеров, и почему не включены другие (вопросы «почему?»);

• визуализация структур (например, как конструируется продукт, каждый ли клиент получает свой индивидуальный продукт, или решение для клиента составляется из стандартных готовых элементов).

Не пытайтесь смоделировать все исключения, помните, что модель – лишь упрощение реальности, а не полная теория, которая должна объяснять все. Организации, у которых нет ясной архитектуры бизнеса, часто принимают решения, которые трудно вписать в одну комплексную и понятную архитектуру. Большинство бизнес-менеджеров и менеджеров по продажам выдают решения по-разному, и это еще одно веское основание начать с архитектуры бизнеса.