Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Комитет архитектуры бизнес-процессов

Этот комитет рассматривался на этапе архитектуры процессов.

Подгруппы проекта

Группа проекта разбивается на различные проектные подгруппы (часто их называют направлениями работ). Разумеется, количество подгрупп зависит от размера проекта и его сложности. В крупном проекте с автоматизацией можно предположить наличие небольшой подгруппы специалистов по процессам (возможно из Центра совершенствования бизнес-процессов), подгруппы ИТ, занимающейся вопросами интерфейса и другими работами по системной разработке, а также подгруппы, владеющей вопросами управления документами, которая оказывает консультационную помощь всем подгруппам, особенно выполняющим анализ и инновации процессов. В зависимости от размера проекта в каждую подгруппу входят следующие специалисты:

• глава подгруппы;

• глава пользователей;

• представители подгруппы пользователей;

• специалисты по процессам.

Кейс: необходимость в знающем бизнес-менеджере проекта с опытом BPM

Организация настаивала на назначении менеджера проекта, в чьи обязанности входило бы преодоление разрыва между бизнес-подразделением и ИТ. Но этот менеджер был подотчетен подразделению ИТ и мало понимал во внедрении BPM. Когда проект стал отставать от графика реализации, нас попросили провести анализ состояния проекта. Результатом этого стало курирование и обучение менеджера проекта, а один из наших менеджеров высшего звена участвовал в работе комитета, делая постоянные замечания и рекомендации непосредственно бизнес-спонсору проекта.

Если бы организация сразу уделила больше времени подбору подходящего бизнес-менеджера проекта, задержек и превышения бюджета проекта можно было бы избежать.

Вывод. Выбор опытного бизнес-менеджера для проекта BPM – это одно из наиболее важных решений, связанных с проектом. Потратьте необходимое время и деньги, чтобы назначить правильного человека на эту должность, и он отплатит вам сторицей на протяжении всего срока жизни проекта.

Каждая из этих ролей кратко описана в данной главе, а более подробно – в Приложении С.

1. Глава подгруппы. Возглавляет подгруппу и ведет направление работ, обеспечивая организацию практических совещаний, разработку плана проекта (вместе с менеджером проекта), соблюдение плана – графика работ, выполнение бюджета и т. п.

2. Глава пользователей. Это лицо – бизнес-ресурс, назначаемый бизнес-руководством. Оно наделено полномочиями принимать решения от имени бизнес-подразделений.

3. Представители пользователей в подгруппе. Технические специалисты или эксперты в областях знаний из бизнес-подразделений. Их выбирает глава пользователей.

4. Специалисты по процессам. Эта группа формируется в Центре совершенствования бизнес-процессов, обеспечивая квалифицированную помощь и профессионализм:

• при проектировании, разработке и реструктурировании (перестройке) процессов;

• в инструментарии разработки процессов, используемом в проекте;

• в раздельном учете затрат по типам деятельности;

• в имитационном моделировании процессов;

• в планировании ресурсов;

• во взаимодействии процессов.

Если в организации нет Центра совершенствования бизнес-процессов или профессионалов внутри, то опыт и знания в этой области может предоставить специализированная консалтинговая организация BPM.

Подгруппа разработки ИТ

Члены этой подгруппы в большинстве своем являются специалистами во взаимодействии систем. Они обладают опытом и знаниями и работают с другими подгруппами, чтобы интерфейсы процессов с различными системами работали успешно.

Подгруппа управления документами

В данную подгруппу входят специалисты по управлению документами и бизнес-персонал, который разбирается в документообороте и использовании документов в своих бизнес-областях. Эта подгруппа вносит вклад в работу других подгрупп, обеспечивая гладкую интеграцию документов и изображений в каждый процесс.

Шаг 9. Разработка исходного плана проекта

Исходный план проекта подробно охватывает этап понимания с включением шагов этапа инноваций, но на данной фазе без увязки по срокам этого этапа.

По нашему опыту должно быть проведено не более четырех практические совещаний «понимания» по 3–4 часа в неделю, а время между ними следует посвятить отработке моделей, рассмотрению и анализу результатов исследований в бизнес-подразделениях (включая анализ корневых причин), сбору и завершению анализа метрик. Более подробно это рассматривается в главе 16.

Количество смоделированных на каждом практическом совещании процессов зависит от объема и сложности процессов.