Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Полезно зафиксировать идеи (возможности), выдвинутые во время совещаний, и занести в журнал вопросов и перспектив. Такой журнал нужно вести в течение всего проекта – его типовой образец приведен в Приложении D.

Шаг 4. Анализ метрик

Цель сбора метрик бизнес-процессов двойная:

1. Способствовать пониманию процессов и их влияния на организацию, а также сформулировать приоритеты для дальнейшего изучения.

2. Дать эталонную точку отчета в целях сравнения с этапом инноваций проекта. Это сильно поможет в завершении бизнес-обоснования и определения ожидаемой эффективности, снижения затрат и улучшения качества сервиса.

Для чего нужен анализ метрик? Вот некоторые аргументы в его пользу:

• содействие пониманию процессов в организации;

• предоставление аналитической картины организации;

• сопоставление затраты на процессы организации с бюджетом подразделений, чтобы знать, что все главные процессы либо охвачены, либо намеренно исключены;

• помощь главам подгрупп выработать меры, реально решающие проблему, а не поверхностные решения;

• помощь в выстраивании приоритетов процессов для дальнейшего изучения на этапе инноваций;

• предоставление базы для сравнения с любыми изменениями в будущем, обеспечивая прогноз потенциальных выигрышей от вновь сформированной процессной среды, а также измерения влияния реальных перемен;

• обеспечение входного материала для целеполагания работ по перестройке процессов с выделением областей, где имеется потенциал для наибольшего воздействия;

• предоставление возможности сравнивать данные процессов (время выполнения заданий, объемы и затраты) между различными организациями.

Перед началом практических совещаний на этапе понимания будут собраны и проанализированы некоторые исходные метрики, что включает:

• сбор информации широкого плана по затратам, например бюджеты, структурно-организационные схемы, фактические штаты сотрудников;

• сопоставление структурно-организационных схем и наличного персонала;

• реструктуризацию бюджета, если он спланирован для части организации, которая крупнее анализируемой. В данной ситуации бюджет должен разбиваться – необходимо выделять средства для конкретной части в объеме проекта. Например, затраты на персонал могут определяться числом сотрудников в каждом отделе, но другие затраты будут рассчитываться по пропорциональному соотношению затрат на непроизводственный персонал к затратам на производственные ресурсы.

На совещаниях следует накопить как можно больше метрик. Как минимум, должны иметься следующие данные:

• транзакционная информация – объемы, исполнители операции, время процессов;

• сопоставление транзакционных данных с уровнем выделяемых ресурсов на каждом участке процесса с целью оценить обоснованность времени обработки и объемов, а также целесообразность внедрения дополнительных процессов;

• прямые затраты на труд по каждому процессу, которые рассчитываются, исходя из времени выполнения операций, транзакций процесса и коэффициента использования труда;

• затраты на ИТ и другие накладные расходы на процесс на основе ежедневного времени выполнения операций.

Типовая матрица учета затрат показана на рис. 16.3.

Рассматриваемое подразделение осуществляет обработку транзакций только двух типов: выписывание квитанций и обновление полисов. Количество транзакций в день приведено на рис. 16.3, как и оценка времени выполнения (в минутах) на транзакцию (процесс). Рассчитывается почасовая стоимость труда, а также почасовые начисления, не связанные с трудом. Это дает возможность рассчитывать средние затраты и затраты в годовом исчислении на трансакцию (процесс), исходя из 250 рабочих дней в году.

В зависимости от стандартного рабочего дня, взятого для расчетов, в таком сопоставлении будут допустимы различные коэффициенты использования рабочего времени. Например, если исходить из 7,5-часового рабочего дня, разумно взять коэффициент использования от 80 % до 85 %. Если рабочий день в организации 6,25 часа, следует ожидать 100 % использования рабочего времени.

Примечание

Будьте осторожны с процентами, взятыми для проекта, и убедитесь, что они восприняты в организации и согласованы с бизнес-подразделениями.

Метрики следует собирать на всех уровнях. Вот несколько полезных примеров (хотя не предполагается, что все эти метрики будут собираться или использоваться).

Уровень матрицы выбора процессов:

1. Продажи и численность персонала на уровне бизнес-подразделения.

2. Разрез организации (объем и выручка продаж) по различным секторам бизнес-подразделения и/или объему проекта.

3. Процентное разбиение объемов на уровне процесса и подпроцессов.

4. Стоимость выполнения такого объема транзакций для бизнеса (например, годовые бюджеты).

Уровень процессов:

1. Определение измеряемых участков процесса (процессов).

2. Сбор оценок времени обработки по процессам или подпроцессам; если затраты могут быть отнесены на конкретный процесс, это идеально; учет затрат по типам деятельности (если он внедрен в организации, это может дать большой объем информации).