Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

3. Определение мер функционирования процессов, например соглашения об уровне обслуживания (SLA), основные показатели эффективности (KPI) и KPI подпроцессов.

4. Подробное описание того, как измеряется в данное время правильность процессов, ведется ли мониторинг ошибок.

5. Измерения везде, где обнаруживаются «узкие места».

Примеры типов метрик, которые могут оказаться полезными:

• число транзакций по методу оплаты или региону (ежемесячно за последние 8–12 месяцев, чтобы выявить тенденцию по месяцам или периоды наибольшего роста);

• время, затрачиваемое на главные процессы, особенно операции, для которых критичны даты;

• число ошибок и их типы;

• отчеты о невыполненной в срок работе, состояние и объемы (величины и количества) – тенденции за последние 12 месяцев;

• объемы и стоимости различных типов транзакций;

• затраты на оплату труда по ключевым должностям, включая накладные расходы на труд;

• отработанные сверхурочные часы/по договору подряда/временного найма – данные за последние 12 месяцев;

• почасовые затраты, включая накладные расходы за сверхурочный труд;

• журнал жалоб – их число и тенденция за последние 12 месяцев (плюс анализ типичных жалоб);

• мера переделок, процентная доля от объема транзакции, время и влияние на трудозатраты;

• стоимость списываемых ежемесячно транзакций за последние 12 месяцев;

• процентная доля времени, потраченного на процессы, не охватываемые объемом проекта.

Управленческий уровень:

1. Опросы удовлетворенности клиентов, которые могут дать весьма интересную информацию.

2. Для получения показателей качества или эффективности воспользуйтесь следующими мерами:

• эффективность – каковы объемы ресурса, используемого для выполнения необходимых действий;

• адаптивность – насколько легко осуществляются в организации перемены;

• общие знаменатели – время, финансовые и трудовые затраты, удовлетворенность клиентов;

• коэффициент удержания клиентов по подразделениям и/или каналам дистрибьюторов (за последние 12 месяцев, включая ежемесячные тенденции).

3. Исследования тенденций производительности.

4. Отчет по наличному персоналу согласно занимаемым должностям, в сопоставлении со структурно-организационной схемой с целью выявления расхождений со штатным расписанием.

5. Копия отчета об измерении эффективности работы руководства за последние 12 месяцев.

6. Отчеты по ISO и/или аудиту, внутреннему и внешнему.

7. Уровень резерва для покрытия списаний.

8. Текучесть кадров за последние 12 месяцев.

9. Время пребывания сотрудников на должности.

Как собирать метрики

Метрики можно собирать:

• в ходе практических совещаний;

• во время собеседований с руководством и сотрудниками при проверке информации, полученной на практических совещаниях;

• по различным опросам и анкетированию;

• по управленческой отчетности.

Если трудно хронометрировать процессы во время практических совещаний моделирования, можно завершить моделирование процессов и провести еще пару практических совещаний, чтобы пройтись по моделям с целью хронометража. Такая информация может иметься у других сотрудников организации. После этого данные экстраполируются, чтобы убедиться, что они осмысленны.

Например, расчетную таблицу, сформированную для умножения времени процесса на количество совершаемых транзакций (чтобы высчитать итоговое время обработки) и экстраполируемую на «предполагаемое» количество сотрудников, можно сравнивать с «фактическим» числом работников, занятых в процессах. По нашему опыту, если такая экстраполяция точна в пределах 15–20 %, на данной фазе этого вполне достаточно. Нужно лишь убедиться, что охвачены все процессы и операции.

Также необходимо понимать различные показатели работы исполнительного руководства, управленцев и руководителей коллективов, чтобы быть уверенным, что эти показатели идут на пользу процессу, а не против него.

Помните, что главная задача сбора метрик на этапе понимания – определение точки отсчета для сравнения с результатами этапа инноваций.

Шаг 5. Анализ истинных причин

Весьма важно установить истинную причину проблемы или плохо работающего процесса. Если полного ее понимания нет, нельзя начинать этап инноваций, поскольку нет уверенности, что реструктуризация процесса устранит проблему. Здесь прослеживается аналогия с врачом, лечащим не болезнь, а симптомы.