Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

• те же групповые нормативы, что и для администрирования. Такое положение дел стимулировало глав групп так, чтобы это было выгодно всем (организации, руководству, главам и членам групп);

• соблюдение сроков процессов в 90 % случаях, что стимулировало глав групп руководить своими коллективами упреждающе, равномерно распределяя нагрузку и предупреждая накопление невыполненной работы;

• норматив по достижению задач процессов всего отдела, что стимулировало взаимопомощь между главами групп одного отдела.

Такое совокупное накопление и формирование нормативов проходило вверх по всей иерархии до каждого уровня управления.

Чтобы повысить квалификационный уровень в организации, персонал должен был обеспечить пересылку ошибок обратно работнику, ставшему их первопричиной. Это давало обратную связь показателей с работником. За переделывание работы никакие дополнительные единицы не начислялись.

Члены групп ежедневно фиксировали свою выработку и могли постоянно видеть показатели производительности других членов и всей группы.

Глава и члены группы могли также наблюдать сведения о числе транзакций в процессе обработки и при любых отставаниях в работе. Это давало возможность убедиться, что задачи процесса выполнены. Сведения, необходимые для измерений выработки, включались в отчет, показанный на рис. 18.7.

Эти сведения были доступны по каждому работнику, группе, отделу и подразделению за любой период.

Для каждого типа транзакций предоставлялись следующие сведения:

1. Число транзакций, перешедших с предыдущего периода.

2. Число транзакций, полученных в новом периоде (новые трансакции).

3. Число обработанных за период транзакций, которые:

• отвечали параметрам соответствующих соглашений об уровне обслуживания (SLA);

• были нестандартными (OOS).

4. Число транзакций, перенесенных на следующий период, включая количество дней, оставшихся по параметрам SLA, или уже с нарушением стандарта.

Нужно всегда помнить, что нормативы производительности приносят пользу, только если они регистрируются, обеспечивается обратная связь со всеми исполнителями, а итоги оцениваются и вознаграждаются.

Шаг 6. Анализ разрывов базовых способностей персонала

На этом шаге проект обращается к способностям и квалификации людей. Заполнение матрицы способностей началось ранее, на этапе понимания, и теперь ее надо обновить и окончательно сформировать. Как заполнять эту матрицу, рассказано в главе 16, но мы повторим это здесь. Матрица должна оказать помощь группе проекта и бизнес-подразделению в составлении анализа разрыва между квалификацией персонала на данный момент, требуемой действующими процессами и потребностями будущих процессов, а также вытекающих из них типов деятельности и ролей. Очевидно, что на этом шаге, как и на всем данном этапе, должен активно привлекаться отдел кадров.

Хотя эта матрица показывает способности, необходимые для новых ролей, аналогичную матрицу нужно составить для способностей, имеющихся у исполнителей процессов в настоящий момент.

Если избран путь обучения или подготовки в процессе работы уже имеющегося персонала, нельзя недооценивать время, которое может потребоваться для изменения привычек и поведения. Этому следует посвятить значительные усилия, время и ресурсы.

Кейс: поддержка менеджера отдела кадров

Мы взялись за новый проект фундаментального пересмотра существующих процессов в некой организации и провели собеседования с заинтересованными сторонами, чтобы выяснить их личные мотивы. Менеджер по персоналу сказал, что его личный мотив – более тесно работать с бизнес-подразделениями в вопросах кадров. Ему хотелось большей ориентации на потребности бизнеса, а не постоянного проталкивания своих идей.

На этапе инноваций мы поработали с различными заинтересованными лицами и смогли обеспечить увязку новых процессов с требуемой квалификацией персонала. Эти профессионально-квалификационные навыки соответствовали функциональным и должностным обязанностям и программам обучения, а также измерениям производительности. Такой подход не только обеспечил учет проблем, стоявших перед менеджером отдела кадров, но и простоту обращения работников к квалификационным требованиям (включая обучающие модули) для выполнения других функций.

Вывод. Чрезвычайно важно объединить все аспекты (ролевые инструкции, обучение, измерение производительности, процессы и предполагаемые итоги/результаты), поэтому отдел кадров и бизнес-подразделение должны тесно сотрудничать.

Шаг 7. Формирование структуры организации