Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором

Он сказал: «Я обещаю: через два месяца вы станете лучше зарабатывать, получать больше чаевых, смен будет больше. Но работать придется усерднее».

Треть персонала уволилась. (О многом говорит, не так ли?)

Тех, кто остался, Сол проинструктировал, как создать для гостей такую атмосферу, чтобы место было похоже на дорогой ресторан с белыми льняными скатертями. Качество обслуживания — как накрывать на стол, разливать вино, обращаться с посетителями — он поднял на новый уровень. За два месяца средняя сумма чаевых выросла со скромных 7 до 13 % — почти вдвое — и приблизилась к отраслевому стандарту.

Официанты были в восторге. Но Соломона результат, конечно же, не удовлетворял. Он хотел и дальше поднимать планку.

Однажды, анализируя статистику продаж за многие месяцы, он осознал, что наибольшую прибыль приносят три дня в году: День матери, День отца и Валентинов день. В обычные дни ресторан предлагал обеденное меню, затем закрывался на перерыв, готовил новые блюда и в 17:30 открывался, принимая гостей на ужин. Но в эти три праздника они подавали один и тот же набор блюд на протяжении всего дня, ресторан работал без перерыва и с самого утра действовали вечерние цены. Неудивительно, что суммы прибыли подскакивали.

Сол начал размышлять, как извлечь еще большую выгоду. То есть, если взять самый удачный день и повысить его эффективность, как это отразится на остальных 364 днях?

Приближался День матери. Сол изучил все меню на этот день в находящихся поблизости ресторанах того же уровня, чтобы знать, с чем он соперничает. Marriott брал с человека 49 долларов 99 центов. Сол хотел установить цену 39 долларов 99 центов — гораздо выше обычной цены в Todai, но все же гораздо ниже, чем у конкурентов, — но отец снизил ее до 29 долларов 99 центов. И как при такой дешевизне можно повысить доход? Сол провел расчеты и решил, что может позволить себе добавить бутылку недорогого шампанского (с пластиковыми бокалами вокруг нее), гвоздику для каждой мамы и ноги камчатского краба на первом столе (мимо которого гости проходят, двигаясь в очереди) вместо обычного снежного краба. Сол дал объявления и расклеил плакаты, извещающие о «богатейшем выборе морепродуктов». Он хотел обеспечить нескончаемую очередь в течение целого дня.

И не прогадал. Когда настал День матери, Сол сам принимал гостей с утра до закрытия ресторана. Он разговаривал с каждым из клиентов, стоявших в очереди иногда по сорок минут, рассказывал им, какие блюда ресторан предлагал в этот праздник. Также он беседовал с каждым посетителем, закончившим трапезу, интересуясь, понравилась ли ему еда.

Они побили рекорд продаж в рамках своей компании за один-единственный день.

«Тогда я понял, — рассказывает Сол, — что всегда можно найти способы обеспечить превосходную работу без существенных издержек. Надо только уделять внимание качеству, обслуживанию и процессу в целом».

Через год отец с большой выгодой продал ресторан.

Через несколько лет Сол проявил такое же пристальное внимание к совершенству в организации сети йогурт-баров в Нью-Йорке 16 Handles.

Впервые оказавшись в городе, он две недели бродил по Манхэттену, чтобы прочувствовать все его районы — от Уолл-стрит мимо Таймс-сквер и далее. Наконец агент по торговле недвижимостью спросил, что он ищет. Сол осведомился, где живут первокурсники Нью-Йоркского университета. Агент отвел его к крупнейшему студенческому общежитию в Ист-Виллидж, на углу Третьей авеню и 10-й улицы.

Они прогуливались по району, и в радиусе четырех кварталов Сол насчитал девять кафе, продающих замороженный йогурт. Нигде на Манхэттене больше не было такого количества подобных заведений.

— Отлично, — сказал Сол. — Я открою кафе здесь.

Агент ужаснулся:

— Нет-нет-нет! Даже не думайте! Это безумие! Я найду вам прекрасное место в Верхнем Ист-Сайде или на Среднем Манхэттене.

Но Сол настаивал: ему нужно место именно здесь. Когда агент поинтересовался почему, Сол ответил:

— Потому что если я вытесню все девять точек, то стану продавцом номер один по продаже замороженных йогуртов в Нью-Йорке.

Агент посмотрел на Сола как на полоумного:

— Почему вы думаете, что сможете вытеснить все эти кафе?

Сол улыбнулся:

— Поверьте мне.

Тем летом он открыл первое кафе — там, где и планировал, на Второй авеню между 9-й и 10-й улицами, в четверг. К субботе к нему выстроилась очередь на улице.

«Остаток года прошел как в тумане, — вспоминает Сол. — Я работал почти каждый день месяцами напролет. Я всегда был в кафе». Разумеется, усилия окупились. Из девяти конкурентов восемь закрылись, а 16 Handles действительно стала сетью номер один по продаже замороженных десертов в Нью-Йорке.

Так что же он сделал такого особенного, о чем не догадались владельцы тех девяти кафе на Манхэттене и всех остальных в Нью-Йорке?

Начать с того, что его йогурты вкуснее. Из опыта работы в ресторане в Калифорнии Сол знал, какие вкусы больше пользуются спросом. Он обратился к ведущим оптовикам Западного побережья и обеспечил поставки в Нью-Йорк.

«Никто не может превзойти нас в качестве продукта», — уверен Сол.