Управление бизнесом

Идея вкратце

Компания-гигант NEC работала на совершенно разных рынках – полупроводниках, телекоммуникационном, компьютерном и потребительской электроники – и доминировал на каждом.

Как ей это удавалось? Дело в том, что руководство рассматривало компанию не как собрание нескольких стратегических бизнес-единиц, а как собрание ключевых компетенций – знаний о том, как управлять разными производственными навыками и технологиями.

NEC использовала свои ключевые компетенции, чтобы добиться того, о чем другие компании могут только мечтать: создала новые рынки, добилась успеха на существующих и удовлетворила потребителей, предложив им продукты, о которых они не имели ни малейшего представления, но в которых определенно нуждались.

Диверсифицированная организация похожа на дерево: ствол и крупные ветки – это ключевые продукты и услуги, небольшие веточки – это бизнес-единицы, листья и плоды – конечная продукция.

Ключевые компетенции позволяют создать уникальные, цельные системы, которые укрепляют связь между диверсифицированной продукцией и техническими навыками – конкурентное преимущество, которое не под силу скопировать конкурентам.

Новый взгляд на корпорации

Когда-то корпорация диверсифицированного профиля могла просто нацелить внимание своих подразделений на тот или иной рынок конечного продукта и развиваться в этом направлении до тех пор, пока не становилась мировым лидером. Но сегодня границы рынков меняются как никогда быстро, цели размыты, и сформулировать их можно в лучшем случае на время. Есть несколько компаний, которым удалось создать новые рынки, быстро утвердиться на развивающихся и существенно изменить привычные предпочтения клиентов на уже развитых. Именно таким примерам стоит следовать. Важнейшая задача руководства – создать организацию, способную предложить продукцию безусловно полезную, а еще лучше – выпускать что-то, что нужно клиентам – но что раньше они и представить себе не могли.

Эта задача сложнее, чем кажется. Фактически речь идет о том, что предстоит радикальным образом поменять принципы руководства крупной организацией. Прежде всего это означает, что топ-менеджеры западных компаний должны сами нести ответственность за снижение конкурентоспособности. Высокие процентные ставки, протекционизм японцев, устаревшее антимонопольное законодательство, неугомонные профсоюзы и нетерпеливые инвесторы – об этом знают все. Гораздо сложнее увидеть – а может быть, признать, – что «послабления» на политическом или макроэкономическом уровне дают компаниям не так уж и много. И теория, и практика западного менеджмента привели к тому, что наше движение вперед оказывается заторможенным. Менять нужно сами принципы руководства.