Управление бизнесом

Идея на практике

Уточняем ключевые компетенции

Когда вы проясняете компетенции, вся организация понимает, как поддерживать конкурентное преимущество, и легко распределяет ресурсы для создания кросс-модульных технологических и производственных связей. Как этого добиться?

Сформулируйте стратегический принцип, который будет характеризовать вашу компанию и ее рынки (например, у NEC это – «использовать конвергенцию вычислений и связи»).

Найдите ключевую компетенцию, соответствующую данному принципу. Задайте следующие вопросы.

• Как долго мы сможем лидировать в бизнесе, если не будем контролировать эту компетенцию?

• Какие возможности в перспективе мы потеряем без нее?

• Дает ли она доступ к расширению рынков (как, например, компетенция Casio в системах дисплеев позволила достичь успеха в области производства калькуляторов, ноутбуков, мониторов и автомобильных панелей)?

• Выиграют ли от нее покупатели (как от компетенции Honda в легких высокомощных двигателях)?

Выстраивайте ключевую компетенцию. Выяснив ключевые компетенции, укрепляйте их.

Инвестируйте в необходимые технологии. Citicorp победила соперников, создав операционную систему, увеличившую ее возможности: она позволяла торговать на рынках 24 часа в сутки.

Накапливайте ресурсы по всем подразделениям, чтобы обходить конкурентов в развитии нового бизнеса. 3M и Honda выиграли гонку за глобальное доминирование бренда, создав на основе своих компетенций широкий ассортимент продукции. Они построили имидж, получили лояльность клиентов и доступ к каналам распределения для всех своих предприятий.

Создавайте стратегические альянсы. Сотрудничество NEC с такими партнерами, как Honeywell, дало компании доступ к технологиям универсальных ЭВМ и полупроводников, необходимым для выстраивания ключевой компетенции.

Культивируйте мышление в духе ключевой компетенции. Менеджеры, умеющие мыслить в ключе компетенций, хорошо работают, преодолевая организационные барьеры, охотно делятся ресурсами и мыслят на перспективу. Чтобы стимулировать этот стиль мышления, необходимо следующее.

Перестаньте считать автономию предприятия священной. Это запирает ресурсы в подразделениях и заставляет менеджеров скрывать талантливых сотрудников, которые могли бы помочь всей компании.

Найдите проекты и людей, которые воплощают ключевые компетенции фирмы. Это даст понять менеджерам, что ключевые компетенции – ресурс, принадлежащий корпорации, а не подразделению, и та вправе перераспределять. Когда Canon увидела перспективу в области цифровых лазерных принтеров, менеджерам разрешили искать таланты во всех подразделениях.

Соберите менеджеров, чтобы согласовать компетенции следующего поколения. Решите, сколько инвестиций нужно на каждую и какой вклад сделает каждое подразделение.