Управление бизнесом

Рассмотрим пример 3M. Чтобы создать такое разнообразие продукции – наклейки Post-it, магнитную пленку, фотопленку, клейкую ленту, наждачную бумагу, – компании пришлось как следует разобраться в подложках, покрытиях и клеях и найти много способов их комбинировать. Действительно, 3M постоянно вкладывалась в это. И то, что кажется невероятным разнообразием возможностей, на самом деле основано на нескольких общих ключевых компетенциях.

Есть и обратные примеры: крупные компании, имевшие потенциал, чтобы выстроить ключевые компетенции, но не преуспевшие в этом, так как руководство не сумело увидеть в своем бизнесе нечто большее, чем набор подразделений. Так, GE продала значительную часть своих предприятий по производству потребительской электроники французской компании Thomson, аргументируя решение тем, что поддерживать конкурентоспособность в этой сфере становится все труднее. Бесспорно, так оно и было. Однако забавно то, что несколько ключевых предприятий оказались проданы конкурентам, уже лидировавшим в своих компетенциях, – Black & Decker (в области малых электромоторов) и Thomson, желавшей выстроить компетенцию в микроэлектронике и усвоившей на опыте японцев, что позиция на рынке потребительской электроники жизненно необходима, чтобы победить в этой борьбе.

Руководство, застрявшее в ловушке представлений о стратегической бизнес-единице (СБЕ), почти неизбежно обнаруживает, что его работа зависит от внешних ресурсов в таких критически важных областях, как, например, моторы или компрессоры. Однако это не просто компоненты, а ключевые продукты, которые важны для конкурентоспособности целого ряда конечных продуктов, – физическое воплощение ключевых компетенций.

Как не думать о компетенции

Так как компании соревнуются в создании компетенций, которые позволили бы завоевать глобальное лидерство, те, кто добился успеха, перестали считать себя просто группой предприятий, производящих продукт. Canon, Honda, Casio или NEC могут казаться владельцами ряда бизнесов, не связанных друг с другом в плане потребителей, каналов сбыта и стратегии продаж. Временами разделы их бизнес-портфолио выглядят взаимоисключающими. Например, NEC – единственная глобальная корпорация, входящая в число лидеров в области компьютерных технологий, телекоммуникаций и полупроводников, у которой есть еще и процветающий бизнес в потребительской электронике.

Впрочем, такой взгляд обманчив. Для NEC цифровые технологии, особенно VLSI и навыки системной интеграции, имеют первоочередное значение. Ключевые компетенции, основанные на них, как раз и связывают несопоставимые, на первый взгляд, предприятия.

Компетенция в области двигателей и силовых агрегатов дает Honda большое преимущество на рынке машин, мотоциклов, газонокосилок и промышленных генераторов. Компетенция Canon в оптике, визуализации и микропроцессорном управлении позволила освоить такие, казалось бы, разные области, как производство копировальных аппаратов, лазерных принтеров, камер и сканеров и даже завоевать в этих сферах лидерство. Компания Philips больше 15 лет работала над улучшением своей компетенции в оптико-информационных технологиях и лазерных дисках, так же как JVC – над укреплением своих позиций в видеозаписи. Другие примеры ключевых компетенций – мехатроника (возможность объединить механику с электроникой), видеодисплеи, биоинженерия и микроэлектроника. На ранних этапах в Philips вряд ли представляли, сколько всего может получиться из ее оптико-информационной компетенции. И в JVC не могли предвидеть появление миниатюрных камер, когда приступали к изучению видеотехнологий.

В отличие от борьбы брендов, которую можно наблюдать в телеэфире и печатных СМИ, битва за компетенции не видна невооруженным глазом. Часто топ-менеджеры отслеживают ценовую политику и качество продукции компаний-соперников, но распутывают ли они цепочку альянсов, которые их японские конкуренты заключили, чтобы овладеть компетенцией и снизить издержки? Во скольких западных компаниях директора понимают, какие компетенции нужно построить, чтобы достичь лидерства? Как много существует руководителей высшего звена, сознающих критически важное различие между конкурентной стратегией на уровне бизнеса и конкурентной стратегией на уровне всей компании?

Поясним. Разработка ключевой компетенции не обязательно означает огромные научно-исследовательские расходы. В 1983 году, когда Canon обогнала Xerox на мировом рынке копиров, ее бюджет на исследования и разработки в области копировально-множительной техники был каплей в море на фоне бюджета Xerox. За последние 20 лет NEC выделяла на улучшение продаж меньшую долю бюджета, чем большинство ее американских и европейских коллег.