Управление бизнесом

Кроме того, ключевые компетенции не требуют общих расходов, как в ситуации, когда две и более отдельные бизнес-единицы используют общие ресурсы: завод, сервис, отдел продаж или одни и те же компоненты. Положительный эффект от совместного использования может быть значительным, однако такие общие расходы обычно обнаруживаются как побочный эффект от рационализации производства на уже существующих предприятиях, а не становятся результатом целенаправленных усилий по построению компетенции, позволяющей компаниям самостоятельно развиваться.

Построение ключевых компетенций – задача более амбициозная, чем просто вертикальная интеграция. Менеджеры, решая, что производить или покупать, будут начинать с конечного продукта и смотреть вверх, в сторону повышения эффективности цепочки поставок, и вниз, в сторону дистрибуции и клиентов. Они не проводят инвентаризации навыков и поиска способов их нетрадиционного применения. Впрочем, разумеется, решения по компетенциям дают представление о логике вертикальной интеграции. Так, Canon не слишком глубоко интегрирована в свой копировальный бизнес, если не считать поддержания компетенций, которые рассматриваются как критически важные.

Поиск ключевых компетенций и их потеря

Существуют как минимум три признака, по которым можно найти ключевую компетенцию компании.

Во-первых, это то, что дает потенциальный доступ на большое количество рынков. Например, компетенция в дисплеях позволяет компании работать в таких разных направлениях, как производство калькуляторов, телевизоров, мониторов для ноутбуков и автомобильных приборных панелей. То есть приход Casio на рынок портативных телевизоров был вполне ожидаем.

Во-вторых, ключевая компетенция может значительно повышать ценность конечного продукта для клиента. В случае с Honda и двигателями это требование определенно выполняется.

Наконец, ключевая компетенция должна быть такой, чтобы конкуренты не сумели ее имитировать. Достичь этого трудно, если речь идет о сочетании индивидуальных технологий и производственных навыков. Соперник может приобрести ряд технологий, входящих в основную компетенцию, но воспроизвести более-менее полную картину внутренней координации и обучения будет труднее.

Решение JVC продолжить разработки по видеокассетам, принятое в начале 1960‑х, успешно прошло все три этих теста. А принятое RCA в конце 1970‑х решение развивать игольные видеопроигрыватели их не прошло.

Мало кто способен достичь мирового лидерства больше чем в пяти-шести основных компетенциях. Компания, собравшая список из 20–30 направлений, наверняка не проработала свои ключевые компетенции. Однако создание такого списка – все же полезное упражнение, помогающее увидеть все возможности. Это помогает выяснить, что нужно сделать в плане лицензий и какие альянсы стоит заключить, чтобы снизить издержки.

Большинство западных корпораций едва ли рассматривают конкуренцию с учетом вышесказанного. Настало время всерьез взглянуть на риски, которым они при этом подвергаются. Компании, оценивающие свою и чужую конкурентоспособность в первую очередь по соотношению цены и производительности конечного продукта, в итоге ослабляют свои компетенции или слишком мало вкладываются в их усиление. Внедренные навыки, дающие начало следующему поколению конкурентоспособной продукции, нельзя отдать на аутсорсинг или заказать у другого производителя. На наш взгляд, очень многие компании невольно потеряли ключевые компетенции, сокращая ради экономии внутренние инвестиции в пользу сторонних поставщиков.

К примеру, Chrysler. В отличие от Honda, эта компания рассматривает двигатели и силовые агрегаты просто как одну из деталей конечного продукта. Chrysler становится все более зависимой от Mitsubishi и Hyundai: в период с 1985 по 1987 год количество двигателей, изготовленных вне компании, выросло с 252 000 до 382 000. Сложно представить, чтобы Honda уступила ответственную часть производства, гораздо более важную, чем дизайн, и определяющую для автомобиля, сторонней компании. Именно поэтому Honda так серьезно относится к автогонкам «Формулы-1». Она смогла объединить свои технологии работы с двигателями, превратив их в широкую корпоративную компетенцию, которая позволяет создавать мировые хиты, несмотря на меньшие, чем у GM и Toyota, бюджеты на исследования и разработки.