Управление большими продажами

Рассмотрим ситуацию, когда число встреч с клиентом в цикле одной продажи оказало большее влияние на продуктивность. чем число собственно продаж. Несколько лет назад с подобной проблемой к нам обратилась большая многонациональная компьютерная компания. «Наши мини-компьютеры нового поколения. — рассказали они нам. — могут делать все. что делал обычный компьютер пять лет назад, но стоят мини-компьютеры в десять раз дешевле». Мы не видели, в чем тут проблема. «Проблема не в цене этой новой машины. — объяснили нам. — а в том. как мы ее продаем. Компания использует тех же торговых представителей, которые начинали свою карьеру с продаж обычных компьютеров. Продавцы и сейчас используют свои привычные методы для продажи машины. которая равноценна старым компьютерам по возможностям. но стоит намного меньше. В среднем для продажи ми-ни-компыотера продавцам требуется семь встреч с клиентом. Это было нормально при продажах обычных компьютеров, когда на каждой продаже мы имели приличную прибыль. Но сейчас, когда мы продаем дешевые мини-компьютеры, такое количество встреч с клиентами съедает всю нашу прибыль». Получалось так: проблемы с продуктивностью были вызваны не числом заключаемых сделок, а ресурсами, которые затрачивались на заключение одной сделки. Мы согласились помочь компании и начали с анализа факторов, влияющих на длительность цикла продаж. Соотнесли число встреч, необходимых для заключения сделки, со стадией цикла, на которой в процесс включался менеджер. Оказалось: циклы тех продаж. в которые менеджер включался на поздней стадии (то есть участвовал в завершающих встречах), были длиннее и. следовательно, менее продуктивны, чем циклы продаж, в которых менеджер присутствовал на встрече с клиентами в начальной стадии цикла. Что же означали эти результаты? Вот как мы их истолковали.

Присутствие менеджера на встрече в определенной стадии цикла показывает, в какую именно стадию продаж менеджер вкладывает максимальные усилия. Те менеджеры, которые сосредоточивали свое внимание на поздней стадии цикла продаж (на завершающих встречах), удлиняли цикл продаж по сравнению с теми, кто посещал встречи на ранней стадии цикла. Почему? Ответ очевиден. Как бы замечательно менеджер ни проводил встречу на поздней стадии цикла, но после семи встреч, проведенных продавцами, все. что сам менеджер может сделать. — это завершить сделку на восьмой встрече.

Нельзя переписать историю. Внимание именно к восьмой встрече не поможет заключить сделку раньше, чем произойдет эта восьмая встреча. А менеджеры, которые подключались к сделке на ранней стадии цикла, могли с самого начала придать сделке ускорение. Благодаря этому «ускорению от менеджера» значительно сокращались циклы продаж у торговых представителей. Общее правило: чем раньше менеджер

Рис. 2.3. Эффект от присутствия менеджера на всгрсчс на разных стадиях продаж

включается в цикл продаж, тем большее влияние он может оказать на один из ключевых факторов продуктивности в стратегических продажах — на длину цикла.

Истории, подобные рассказанной, вызывают обеспокоенность по поводу укоренившейся во многих системах оперативного управления тенденции — участия менеджеров во встречах на поздних стадиях продаж. Возлагать всю вину на сами системы оперативного управления — несправедливо. Можно изобрести и такую систему, в которой максимальное внимание менеджеров будет уделяться встречам на ранней стадии цикла продаж. Правда, такие системы пока — редкое исключение. Намного чаще бывает так: если менеджеры решают заставить своих подчиненных работать усерднее, большую часть своих усилий они сосредоточивают на встречах на поздней стадии цикла.

Демотивация лучших торговых представителей

Рассмотрим еще один очень серьезный побочный эффект систем оперативного управления. Такие системы могут провоцировать конфликт с лучшими торговыми представителями. Хорошие работники обычно не приветствуют ограничения любого рода. Они очень не любят, когда им устанавливают: норма посещений клиентов — четыре визита в день или необходимость заполнения отчетов о визитах. По отзывам лучших торговых представителей, системы оперативного управления оставляют у них тягостное впечатление: ограничивают инициативу, не помогают улучшить продуктивность, свидетельствуют о недоверии со стороны руководства и о недооценке профессиональных качеств продавцов. Отлично работающих торговых представителей всегда не хватает, а поскольку спрос на профессиональный торговый персонал для работы с ключевыми клиентами продолжает расти, в будущем нехватка профессионалов будет ощущаться еще острее. Нельзя менеджерам демотивировать людей. А поскольку речь идет о высококвалифицированных работниках, они могут проголосовать против компании «ногами», уйдя к конкуренту. который предоставит необходимую продавцам свободу действий.