Управление большими продажами

боты, опубликованной McKinsey & Со. И мы хотели бы подчеркнуть то большое влияние, которое компания McKinsey и в особенности Джон де Винсентис оказали на формирование наших представлений в данной области.)

Производите.1ьность, результативность и размер сделки

Как правило, продавцы, торгующие не очень дорогим товаром. совершают много мелких продаж многочисленной клиентуре. И наоборот, торговые представители, работающие с крупными стратегическими клиентами, обычно имеют меньшее число заказчиков, но больший средний размер сделки. Численность потенциальных клиентов в базе данных торговой организации обычно серьезно влияет на то. что оказывается в точке приложения главных усилий торгового персонала: производительность или результативность. Для примера возьмем крайний случай.

Производитель коммерческих авиалайнеров, такой как Boeing, имеет всего несколько сотен заказчиков по всему миру. Производительность здесь не играет большой роли: компания Boeing давно знает практически каждого своего потенциального клиента в мире и находится в постоянном рабочем контакте со всеми. Проблема этой компании не в том. чтобы отыскать «дверь» и постучать в нее. Успех Boeing практически полностью зависит от того, что представители компании будут делать, перешагнув порог. — то есть от результативности каждого визита. А вот совсем другой пример. Как-то. когда отправка факсимильных сообщений еще считалась новейшей технологией, мы беседовали с производителем факсовых аппаратов. «Кто же у вас покупает аппаратуру?» — с наивным видом осведомились мы. «Мировой рынок для факсовых аппаратов мог бы легко перевалить за сотню миллионов клиентов. — ответил наш собеседник. — Но наши продавцы физически могут охватить только крошечную часть нашей потенциальной клиентуры».

Если можно описать рынок как бесконечно длинную улицу, по обеим сторонам которой множество дверей, то для производителя факсовых аппаратов был как раз этот случай. Потенциальных клиентов огромное множество, а ограничивающим успех фактором выступала производительность. Жесткое оперативное управление и новые нормы по визитам к клиен-

Упор

; на производи- » \ тельносп> /

Количество

потенциальных

покупателей

Упор ^Чч на результа- ' тивность /

Размер каждой сделки

Рис. 2.8. Результативность продаж и число потенциальных покупателей

там могли бы принести успех на рынке такого товара. Упор на производительность дает наилучшие результаты в ситуации массовых продаж: на каждого торгового представителя приходится много клиентов, а размер каждой сделки небольшой (рис. 2.8). Одну из причин этого мы уже проиллюстрировали примером. Для торгового представителя, которому предстоит обойти множество потенциальных клиентов, повышение производительности тождественно большему числу открытых дверей. Но есть еще одна причина, по которой производительность в простых продажах важнее, чем результативность: простые продажи не требуют от продавца виртуозного владения навыками и знания стратегии. Небольшие сделки заключать несложно, поэтому конкретные улучшения в области результативности (например, усовершенствование навыков продаж) обычно приносят меньший эффект, чем то же улучшение в работе в крупных продажах.

Все не так просто

Эта книга посвящена управлению большими продажами, поэтому больше внимания мы уделим улучшению результативности. Нас заботит не то. как продавать интенсивнее, а то. как продавать «умнее». Но не следует все слишком упрощать.

Утверждать, что в простых продажах значение имеет только производительность, а в больших — только результативность, неверно. Чтобы убедиться в этом, лучше всего рассмотреть примеры.

Случай 1; проводите больше времени с врачами.

Мы работали с отделом продаж одной фармацевтической компании. Отдел во всех отношениях мог служить классическим примером организации, занимающейся простыми продажами. Каждый торговый представитель навещал сотни врачей на своей территории, пытаясь заинтересовать медицину продуктами своей компании. В среднем один торговый представитель ежедневно посещал семь врачей. Это не очень много, если учесть, что на встречу с каждым врачом уходило в среднем всего три минуты. Получалось так: компания платит своим торговым представителям зарплату, в то время как они абсолютно неэффективно используют свое рабочее время, проводя с клиентами всего 20 минут в день. Даже учитывая вольные стандарты фармацевтической индустрии, налицо были все признаки серьезных проблем с производительностью. Возможностей для небольших продаж было множество, но торговые представители посещали только семь клиентов в день. Мы подумали: при введении жесткого оперативного управления и увеличении ежедневных норм по визитам к клиентам компания наверняка получит больше пользы, чем сейчас, когда каждый торговый представитель проводит с клиентами всего какие-то 20 минут в день.