Управление большими продажами

Эту сложность нельзя было разрешить типичными для повышения результативности способами — тренингом по навыкам продаж и по стратегии работы с клиентом. Вместо этого для возвращения утраченных объемов продаж нужно было просто снизить число клиентоз. приходившихся на одного торгового представителя. Это позволило бы уделять каждому клиенту больше времени и освободило бы торговых представителей для общения с влиятельными в компании-клиенте людьми, со специа-

листами разных профессий. Вопросы распределения территорий и клиентов обычно относятся к сфере производительности. В случае с нашим клиентом решение, относящееся к сфере производительности, помогло изменить ситуацию, в которой, на первый взгляд, возникли трудности с результативностью.

Еще несколько способов диагностики

Мы рассмотрели два поучительных примера. Что из этих примеров следует? Наш вывод: в простых продажах основные возможности повышения продуктивности лежат в сфере производительности. В стратегических продажах ключом к успеху. скорее всего, послужит улучшение результативности. А каждая конкретная проблемная ситуация — всегда частный случай, требующий изучения. Но вот здесь долг исследователей обязывает нас предупредить об одном осложнении.

Что если сами продажи представляют собой нечто среднее? Что если продажи нельзя назвать крупными, но цена вашего товара высока, а цикл продаж состоит из нескольких ступеней? Простыми такие продажи тоже никак не назовешь. В продажах, где размер сделок средний, трудно сразу определить. как лучше повышать продуктивность — через результативность или производительность.

Мы наблюдали интересную ситуацию в корпорации Xerox, в подразделении, которое занималось продажей средних по стоимости копировальных машин клиентам. Клиентами этого подразделения были и индивидуальные лица, и крупные компании. Работа торгового персонала, состоящего из 40 человек. строилась по территориальному принципу. Размер рабочей территории для каждого торгового представителя «нарезался» в то время, когда было образовано это подразделение, то есть за пять лет до нашего появления в компании.

Нас привлекли к работе в связи с серьезными и постоянными проблемами в деятельности подразделения. Понятно, что и до нашего появления в компании предпринимались значительные усилия по улучшению оперативного управления. Но эти усилия привели к ошибкам, о которых уже сказано в книге. Число нормативных документов достигло такого уровня, что всевозможные установки стали мешать ведению продаж.

Трое из пяти ключевых сотрудников уволились. Объем мелких продаж вырос, но полный объем продаж снизился. Чем хуже становилась ситуация, тем фанатичнее руководство отдела собирало отчеты о посещениях клиентов продавцами. Пожалуй, за всю историю нашей работы в сфере исследований продаж тут встретился один из самых неприятных примеров того, какие дикие формы может принять оперативное управление.

Данные о посещениях вносились в пресловутый формуляр зеленого цвета, прозванный работниками торговых компаний «зеленым кондуитом». Рассказов о саботаже было предостаточно. Один из работников признался: «Мы были уверены в том. что руководство читает всего несколько первых страниц, поэтому где-то на седьмой странице "зеленого кондуита" мы начинали заниматься фальсификацией. Вносили вымышленных заказчиков и указывали визиты к мифическим клиентам. Однажды на восьмой странице отчета я сообщил о посещении самого президента IBM. и никто из вышестоящих менеджеров не обратил внимания на это “вопиющее достижение". Возможно. такая невнимательность была связана с тем. что все наши руководители очень внимательно читали доклад одного из моих коллег, который в тот же день предлагал сделку — без предварительного представления продукции! — Chengis Khan».

Наше исследование благодаря безумному количеству отчетов о посещениях клиентов выиграло: копилка рабочих материалов у нас сильно пополнилась. Внеся поправку на вымышленные визиты и чуть-чуть скорректировав имеющуюся информацию, мы получили достаточно исходных данных для начального анализа сути проблемы: в чем беда компании — в производительности или в результативности. Мы немедленно предложили два нововведения. Во-первых, приостановить на месяц сбор отчетов о посещениях, чтобы люди могли уделять какое-то внимание выполнению других задач. Например — продажам. У продавцов это вызвало восторг. Во-вторых, горы отчетности о встречах с клиентами мы забрали к себе в офис для анализа. После этого мы глубоко вздохнули и задумались над тем. что же делать дальше.