Управление большими продажами

У нас имелись и данные о соотношении посещений и заказов в схожих торговых подразделениях. В подразделении, которое мы обследовали, число посещений для получения одного заказа было в среднем на 20% выше по сравнению с другими подразделениями. Вывод напрашивался сам собой: нужно решать проблему результативности. Мы предложили администрации профинансировать два классических способа решения проблемы результативности: обучение через наставничество и тренинг. Мы подготовили менеджеров для обучения продавцов, у которых соотношение посещений и заказов было выше среднего уровня. При подготовке применялись некоторые из моделей результативности в продажах, речь о которых пойдет ниже (см. главу 4). В течение шести месяцев соотношение посещений и заказов изменилось: в среднем число посещений на один заказ снизилось с 22 до 13. Но что еще более важно: значительно улучшилась деятельность подразделения в целом.

К сожалению, у нас не было возможности прояснить все нюансы работы. В какой степени улучшение деятельности подразделения было связано с изменением соотношения числа посещений и заказов? И соответственно — с повышением результативности. В какой степени успехи подразделения были связаны с улучшением производительности и с проведением руководством других мероприятий? Установление причин изменений в производительности — сложная тема, которую более подробно мы обсуждаем в главе «Заключение крупных торговых сделок».

Ограничения в применении метода соотношения посещений и заказов

Соотношение числа посещений и заказов является особенно эффективным методом диагностики проблемы результативности при следующих условиях:

— Численность продавцов такова, что для благополучия компании каждый из них может ежегодно заключать определенное (не очень большое) число сделок. Точных нормативов не существует, но метод соотношения посещений и заказов утрачивает смысл, если на каждого работника приходится менее 15 сделок в год.

— Сумма каждой сделки находится в относительно узком ценовом диапазоне. В случае с Xerox, например, большая часть продаж выпадала на суммы от 15 ООО до 60 ООО долларов США. То есть: в среднем стоимость крупного заказа была примерно в 4 раза выше стоимости мелкого заказа. Вообще, метод соотношения посещений и заказов хорошо работает, когда соотношение крупных и мелких сделок не превышает 6:1. Если же этот коэффициент выше. то необходимо учитывать дополнительные фякторы и использовать метод оценки деятельности, который отображает не число заказов, а объем продаж.

Вообще, отчеты о больших продажах не оправдывают наших ожиданий, потому что при крупных сделках отсутствует одно или оба условия, необходимых для диагностики результативности продаж. Метод, основанный на объемах продаж (рис.2.5). продуктивен, когда речь идет о продажах на крупную сумму.

Переход от диагностики к действию

Наш главный предмет — большие продажи. Поэтому, переходя от диагностики к действию, остановимся на том. что могут сделать менеджеры для повышения результативности в продажах продукции. Рассмотрим мы и такие инструменты эффективности, как тренинг, наставничество и стратегии отчетности. Эти инструменты могут помочь в улучшении результативности в продажах (главы 5 и 6). Мы не будем особо сосредоточиваться на инструментах повышения производительности. Обычно эти инструменты не играют серьезной роли при крупных продажах. Однако есть и другая причина. Производительность зачастую является не управленческой, а организационной категорией. В случае с Xerox, например, никто из менеджеров по продажам не был уполномочен на некоторые действия по повышению производительности — на изменение границ территорий или на отмену сложившейся системы оперативного управления. Наоборот — у каждого менеджера были большие права в области повышения результативности. Они решали: как наставлять своих работников, как организовывать тренинг, как оказывать влияние на стратегию отчетности, как обучать и повышать мотивацию. Ситуация такая: проблему производительности решают «верхи», а результативность остается в руках менеджеров и персонала. Результативность создается на уровне активного непосредственного взаимодействия с клиентом.

Полезно пристально рассмотреть эти особенности, чтобы понять, как они связаны с улучшением продуктивности в продажах. Решения относительно действий, влияющих на производительность. могут приниматься на организационном уровне и внедряться сверху вниз (рис. 2.10). Что еще? Мы можем принять решение сегодня после обеда и к завтрашнему утру претворить его в жизнь. В компании Xerox решение о приостановке перегруженной системы оперативного управления принималось на нашем совещании с менеджером отдела и главным менеджером по продажам. Мы же приняли решение о «перекройке» территорий продаж. В течение 24 часов эти два решения вступили в полную силу. Продавцам отвели новые территории, а система разбухшей отчетности перестала существовать.