Управление большими продажами

Однако при более пристальном изучении ситуация оказалась не так однозначна. Врачи очень занятые люди. Даже те. у кого работы немного, любят притворяться занятыми. Поэтому торговым представителям после приезда на встречу приходилось в среднем по тридцать минут дожидаться, когда врач сможет с ними поговорить. Продавцы ничего не могли сделать, чтобы время пустого ожидания сократилось. Складывалась такая картина. Семь ежедневных визитов сопровождались неизбежными тремя с половиной часами ожидания. Еще около трех часов уходило на дорогу. Реальных возможностей для повышения продуктивности продаж за счет увеличения производительности практически не было.

Мы решили действовать по-другому. Анализ визитов. занимающих в среднем по три минуты, показал, что быстротечность была не единственной профессионал ь-

ной проблемой продавцов. Под влиянием общей атмосферы сверхзанятости, которую создавали врачи, большинство торговых представителей за несколько отведенных им минут в спешке выпаливали информацию о свойствах и преимуществах своих товаров. Затем, оставив врачу образцы продукции, продавцы мчались к следующему клиенту. То есть к очередному тридцатиминутному ожиданию. Мы подумали, что если невозможно повлиять на продолжительность встреч, проводимых с клиентами за счет повышения производительности, то можно добиться улучшения за счет совершенствования методов результативности. Обучили продавцов новому для них подходу к продажам, основанному на вопросах, а не на описании свойств и преимуществ товара. Другими словами: мы попытались увеличить результативность каждого визита. Изменение стиля продавцов произвело большое впечатление на врачей. Они отзывались о новом стиле проведения встреч, как о более информативном и более интересном. И больше того: врачи стали уделять встречам с продавцами больше времени — в среднем восемь минут вместо прежних трех. Таким образом, при неизменном уровне производительности (семь визитов в день) удалось повысить результативность визитов и увеличить время, проводимое с клиентами каждым продавцом. с 20 до 50 минут.

Случай 2: проблемы производительности мешают улучшению результативности.

Из практики фармацевтической компании мы видели. что даже в простых продажах, когда процесс и общий итог явно связаны с производительностью, сами продажи все-таки зависят и от результативности. Иногда может быть и наоборот. В крупных стратегических продажах можно встретить сложности, которые непосредственно связаны с результативностью, но преодолеваются они путем улучшения производительности. Давайте ьозьмем случай с большой международной компьютерной компанией.

Средняя стоимость торговой сделки в этой компании выражалась шестизначной цифрой. Цикл продаж был сложным. С учетом всего этого результативность имела гораздо большее значение, чем производительность. В тот момент, когда нас пригласили для консультации, в продажах компании начался спад, а доля компании на рынке стала уменьшаться из-за активности и под влиянием

конкурентов. Мы побеседовали с клиентами, которые не купили товар интересовавшей нас компании. Выяснилось. что спад в продажах произошел не из-за низких технических качеств и не из-за недостаточной технической поддержки товара (все это было на высоте), а из-за того, что конкуренты продавали свой товар лучше и. следовательно. больше. Типичная проблема результативности!

Но когда мы досконально разобрались в ситуации, предстала совсем иная картина. Исторически сложилось так. что 80 процентов встреч торговые представители компании проводили с менеджерами по обработке информации. которые и принимали решения о покупке оборудования. Однако внутри многих организаций, клиентов компании, полномочия на решение о покупке или отказе от предложения продавцов постепеннс смещались. Уже не отделы обработки информации, а совсем другие подразделения компаний-иокупателей решали, какое оборудование для обработки информации приобретать. Конкуренты, которые поняли это раньше, изменили стратегию продаж. Вместо встреч с представителями отделов обработки информации конкуренты добивались встреч с влиятельными лицами из разных отделов. А торговые представители нашего клиента, в отличие от конкурентов, не встречались с влиятельными людьми из других отделов. Почему? Как оказалось, вовсе не потому. что им не хотелось этого делать. И не потому, что продавцы не отдавали себе отчета о влиянии этих людей на успех сделки. Нет. сложности были связаны с производительностью: у каждого торгового представителя было слишком много клиентов, за которых он отвечал. Руководители отдела продаж распределяли клиентов еще в то время, когда торговым представителям достаточно было поработать с отделом обработки информации. На подключение к процессу продаж представителей других отделов клиента просто не оставалось времени.