Управление большими продажами

«Для начала нужно определить, с чем мы имеем дело — с проблемой результативности или с проблемой производительности. — решили мы. — Если мы не найдем точный ответ на этот вопрос, то неизбежно придем к еще одному неправильному решению». Но как решать эту задачу, не имея ничего. кроме тонн статистической информации о встречах? После длительного уныния, еще большего употребления кофе и множества произнесенных ругательств мы все-таки придумали два метода диагностики, с помощью которых и решили нашу задачу. К нашему инноваторскому стыду, после всех междоусобных распрей и моря выпитого кофе мы поняли, что наши методы не новы. — позже мы видели, как различные вариации подобных методик применяются менеджерами по продажам в разных странах мира. Первый метод представлял собой способ определения того, существует ли проблема производительности. Свой метод мы назвали соотношением потенциальных и перспективных клиентов.

потенциальные клиенты Коэффициент _ (в эти двери вы не стучали) производительности перспективные клиенты

(в эти двери вы входили и считаете, что возможность продажи существует)

Соотношение потенциальных и перспективных клиентов — это показатель потенциала продаж определенной территории. Чем больше на какой-то территории соотношение потенциальных и перспективных клиентов, тем больше оснований предполагать, что торговыми представителями компании территория охвачена недостаточно. Поясним. Потенциальный клиент — это клиент, которого продавцы никогда не посещали, но которому имеет смысл предложить продукцию компании. Потенциальные клиенты определялись по телефонным справочникам, каталогам компаний и другим аналогичным источникам. Сам процесс определения потенциального клиента не позволял установить, существует ли реальная возможность продажи продукции этому клиенту. Мы предлагали узнать, где есть дверь, в которую может постучать продавец, но что ждет продавца за этой дверью — неизвестно. Что касается перспективных клиентов, то известна, по крайней мере, их численность. Если продавец из Xerox побывал у клиента, то дверь перед продавцом уже открывалась, и настолько широко. что за дверью продавец мог увидеть некоторые возможности для продажи продукции. Рассмотрев ряд соотношений потенциальных и перспективных клиентов, мы установили следующие закономерности.

— В центральных районах города, где за пять лет с момента образования территорий продаж деловая активность района в целом снизилась, потенциальных клиентов по отношению к перспективным клиентам было не много. Другими словами: продавцы Xerox уже постучались в большинство дверей.

— На окраинах же на каждого перспективного клиента приходилось по три потенциальных. Результаты бизнеса со времени образования этих территорий продаж показывали. что окраинные территории продаж были назначены слишком великими. У продавцов не хватало времени на использование всех имеющихся возможностей. Следовательно: на окраинах проблема производительности существовала.

После таких выводов мы готовы были дать рекомендацию нашему клиенту. Надо перекроить границы деятельности продавцов. Центральные территории города логично увеличить, а территории окраин уменьшить. Производительность продаж после такой «перекройки» должна увеличиться.

Диагностики проблемы результативности

Соотношение потенциальных и перспективных клиентов — полезный инструмент для изучения некоторых проблем производительности. Например — вызванных несоответствием размеров территорий продаж и возможностей продавцов. Однако у нас были основания полагать, что производительность — это всего лишь часть ответа на вопрос о продуктивности компании. В организациях со средним уровнем продаж, таких как исследуемое нами подразделение Xerox, обычно существует еще и проблема результативности.

посещения (общее количество Коэффициент _ посещений продавцом)

результативности заказы (количество заказов,

полученных после таких посещений)

Инструментом определения проблемы результативности мы выбрали соотношение числа посещений и заказов. Из анализа отчетов о посещениях мы взяли посещения клиентов продавцами. целью которых была продажа, а не обсуждение предварительных вопросов с клиентами. Затем мы сравнили эту

Рис.2.9. Соотношения посещений и заказов свидетельствуют о проблеме результативности

цифру с числом заказов, полученных именно после таких визитов. Обнаружилось, что диапазон этих двух показателей очень разный у разных торговых представителей (рис. 2.9). Некоторым продавцам требовалось менее 10 посещений для получения одного заказа, у других на один заказ уходило более 30 визитов.