Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента

6. Ответственность

6.1. Исполнители работ, установленные настоящим стандартом, несут ответственность за качество их исполнения.

6.2. Линейный руководитель несет ответственность за:

• предоставление возможности резервисту выполнять индивидуальный план;

• оказание помощи в рамках своей компетенции по выполнению заданий, предусмотренных программой развития.

6.3. Резервист несет ответственность за выполнение индивидуального плана развития в установленные сроки.

6.4. Ответственность за разработку изменений и пересмотр настоящего Положения несет начальник центра подготовки персонала.

6.5. Ответственность за введение в действие, внесение изменений, переиздание настоящего Положения несет заместитель директора по качеству.

6.6. Контроль за исполнением настоящего стандарта осуществляет директор по персоналу.

Анкета-заявка участника конкурсного отбора в кадровый резерв на руководящие должности

Календарный план обучения на «__» квартал 20 _ г. ОАО «___»

Планирование бюджета на обучение персонала на 20 _ г. ОАО «______»

Отчет об использовании бюджета на обучение персонала на «__» квартал 20 __ г. ОАО «_______ »

Урок 7. Удержание человеческих ресурсов

Модель лояльности персонала, предложенная К. В. Харским

Представленная модель интересна прежде всего тем, что предлагает многомерные пути классификации типов лояльности.

«Ветеран»

Человек, лояльность которого определяется этим квадрантом, характеризуется устремлением в прошлое. Он знает, как было хорошо раньше, и готов много выдержать ради своей компании. Он знает, что на таких, как он, компания держится и она на него надеется. Он не может предать компанию, так как их ценности за прошедшее время так согласовались, что теперь уже и не разобрать, чем обладал человек до прихода в компанию, а что привнесла она в его жизнь. Переманить такого человека непросто, сами попытки могут вызвать с его стороны страшный гнев.

Однако не всегда время является главным фактором появления лояльности. Длительная работа на одном предприятии рождает привычку, но привычка необязательно рождает лояльность.

«Мечтатель»

Сотрудник, лояльность которого определяется квадрантом II, отличается тем, что часто его лояльность определяется будущим и как следствие может иметь мало отношения к настоящему. Человек считает, что его компания станет лучше, что ему будут платить больше и т. п. Мечты и надежды сотрудника – плохая, зыбкая опора для создания крепкой лояльности.

«Наследник»

В лояльности «наследника» есть что-то инфантильное, несамостоятельное. Он не сам выбирает свой путь, его обязывает влияние либо прошлого, либо других людей. Он гораздо легче, чем «ветеран», поддается на убеждения и внушения, поскольку не имеет внутреннего локуса контроля.

Главное преимущество лояльности данного типа состоит в том, что ее относительно просто создать психологическими методами. Собрания, идеологически правильные лозунги, личные беседы с сотрудниками – все это довольно быстро может создать лояльность «наследника». Слабость сотрудника с лояльностью такого типа состоит в его относительно легкой управляемости. И все же его лояльность в целом хороша и полезна для компании. Она довольно легко и быстро создается, не требует специальных каждодневных усилий по поддержанию на приемлемом уровне.

«Зомби»

Этот тип лояльности самый шаткий и уязвимый. Он создается за счет вызывания очень привлекательных и вдохновляющих картин будущего. Надо сказать, что при определенных обстоятельствах лояльность «зомби» можно создать у любого человека. Но лояльность такого типа должна постоянно получать поддержку извне, без этого она быстро рассеивается.

Поэтому наиболее точной будет модель лояльности, рассматривающая в двухмерном пространстве несколько иные параметры:

• со стороны организации – это степень удовлетворения основных потребностей работника;

• со стороны работника – это наличие и развитие личностных качеств, делающих лояльность возможной, естественной и необходимой.

Квадрант 1

Когда личностный потенциал лояльности маловат, да и мотивация незначительна, у человека рождается так называемая имитационная лояльность. Сотрудник демонстрирует, создает видимость лояльности, поскольку понимает, что это необходимо на рабочем месте и руководство любит лояльных сотрудников. Это скорее способ выживания, приспособления к оргкультуре компании, нежели способ взаимодействия с ней. Эмоционально на этом этапе лояльности сотрудника с организацией ничего не связывает, и он легко может поменять место работы, не испытывая особых сожалений.

Квадрант 2