Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента

Внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается его «прозрачность» для инвесторов и соответственно увеличивается капитализация. Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.

Факторы для оценки должностей организация может сформировать сама, исходя из своих потребностей и особенностей, основываясь на методе Хэя. Проранжировав должности в организации, сформировав их рейтинг, а затем объединив все должности в группы и определив уровень заработной платы для каждого грейда, необходимо перейти к формированию структуры заработной платы, определить соотношение базовой и переменной частей оплаты труда. На этом этапе важно выявить, к какой категории относится та или иная должность: «зарабатывающее» это подразделение, напрямую влияющее на конечный результат деятельности предприятия, или «обеспечивающее» – опосредованно влияющее на результат деятельности всего предприятия. Чем выше степень такого влияния, тем больше должна быть доля переменной части в оплате труда.

У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование – аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные различия (табл. 17).

Таблица 17. Различия между тарифной системой и грейдами

Итак, базовая часть оплаты труда – оклад еще не является стимулом к повышению производительности труда, поскольку не зависит от качества исполнения работы.

Переменная часть имеет первостепенное значение для построения эффективной мотивационной системы, так как правильно выстроенная система премирования обеспечивает прямую связь между доходом сотрудника и результатами его деятельности.

Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы предприятия, подразделения и результативности (вклада в корпоративную эффективность) сотрудника. Для моделирования переменной части необходимо решить два вопроса:

1. Какой будет механизм зависимости переменной части зарплаты от экономической эффективности деятельности предприятия (подразделения, работника)?

2. Какие показатели эффективности необходимо взять за основу расчетов?

Механизм зависимости переменной части может быть различным для разных категорий персонала. Поэтому при формировании премиальной системы необходимо определить категории премирования – группы персонала, которые предполагается премировать или не премировать. Категории могут быть следующими:

• категория А: руководители, в первую очередь руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат;

• категория В: профессионалы, которые создают основной бизнес-результат;

• категория С: сотрудники, которые помогают сотрудникам категории В добиваться результатов;

• категория D: сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (уборщики, курьеры, водители).

Например, денежное вознаграждение менеджеров по продажам (менеджеров коммерческого отдела) состоит из постоянной части заработной платы, которая определяется по тарификационной системе с учетом тарифного разряда менеджера, и переменной части, составляющей (условно) не менее 60 % всего денежного вознаграждения и рассчитывающейся в процентах от ежемесячного объема выручки, полученной конкретным менеджером. Процент комиссионных прогрессивный, он растет при увеличении ежемесячного объема выручки и составляет от 0,9 до 3 % объема продаж. Комиссионные проценты начисляются с выручки, которая поступила в текущем месяце на банковский счет предприятия. Для стимулирования ритмичного поступления денег на счет предприятия вводятся поправочные коэффициенты, увеличивающие или уменьшающие комиссионное вознаграждение в зависимости от времени поступления денег с каждой проданной партии и от выполнения условий договоров (с предоплатой или с отсрочкой платежа). Разница в комиссионных по каждой конкретной сделке может составлять до 50 %. Это побуждает менеджеров заключать договора с предоплатой и строго отслеживать сроки оплаты поставленного товара. При такой системе менеджеры заинтересованы в увеличении объемов продаж, в быстром поступлении денег от продаж на счета предприятия, кроме того, у менеджеров имеется гарантированный минимум оплаты в том случае, если по тем или иным причинам происходит спад продаж.

Переменная часть зарплаты для неключевых подразделений, например, торговой компании может составлять от 10 % общей суммы денежного вознаграждения. В качестве экономического показателя, от изменения которого зависит переменная часть зарплаты, берется объем ежемесячной выручки компании от продажи товаров.