Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента

• от результатов аттестации, оценки личного вклада сотрудника в дела организации;

• от стажа работы в компании;

• от принадлежности к определенным защищаемым группам персонала.

Так, в компании выделяют три группы подразделений по роли их участия в создании прибыли:

1) ключевые, непосредственно участвующие в бизнес-процессе центры ответственности и прибыли;

2) обслуживающие, участвующие в создании прибыли опосредованно;

3) вспомогательные, не участвующие в создании прибыли компании.

Каждой группе подразделений соответствует свой возможный пакет социальных программ.

Другой вариант дифференциации льгот – по должностным уровням персонала. Возможен вариант введения корпоративных кругов (уровней), и для каждого круга разрабатывается свой социальный пакет:

1-й круг – высший уровень руководства компании;

2-й круг – средний уровень управленческого персонала;

3-й круг – низовой уровень управленческого персонала, специалисты.

Пятый подход можно рассматривать как попытку избежать предоставления персоналу бесплатных льгот, предпочитая принцип смешанного (с участием самого работника) долевого финансирования социальных программ, когда деньги в корпоративные фонды социальных программ поступают как из средств компании, так и через удержание определенных сумм из доходов работников, формируя его личный социальный счет (подобно пенсионному): решение о наборе льгот и времени его использования сотрудник принимает самостоятельно или по рекомендации менеджмента.

Каждый из вышеперечисленных подходов имеет как преимущества, так и недостатки, но руководство современных организаций должно пытаться использовать их в разумном сочетании, учитывая тенденции на рынке труда, финансовые возможности компаний, профессионализм менеджеров по персоналу, сложившиеся традиции и приоритеты в кадровой политике, взаимоотношения с профсоюзами и т. д.

При реформировании социальных программ следует учитывать также следующие моменты:

• обязательное предоставление своим сотрудникам льгот, установленных законодательством или необходимых им для исполнения трудовых функций;

• формирование более привлекательного пакета социальных льгот, чем у компаний-конкурентов, для удержания высококвалифицированного персонала в организации;

• обоснование значимости предоставляемых предприятием социальных услуг в процессе мотивации труда: являются ли они дополнительной льготой или рабочим инструментом для сотрудников, так как льготы зависят от желания собственника проявить заботу о своих работниках, создать благоприятное общественное мнение о компании, а рабочие инструменты необходимы для стимулирования более производительного труда;

• важна идеология преподнесения социальных льгот, ведь не секрет, что некоторые сотрудники (особенно старшего поколения) рассматривают социальные льготы как «завоевание социализма», считая, что руководство обязано предоставлять своим подчиненным льготы независимо от результатов их деятельности. Безусловно, в определенных условиях это порождает иждивенческие настроения у работников, потребительское отношение к своей организации;

• следует помнить, что льготы легко предоставить, но очень трудно отменить, так как даже частичная отмена льгот, как правило, вызывает сильное недовольство в трудовом коллективе;

• необходимость реализации принципа экономической целесообразности. Это подразумевает, что социальные обязательства компании не должны подменять социальные обязательства государства и их финансирование. Предоставление социальных льгот, с одной стороны, не должно идти в ущерб выполнению компанией своих обязательств перед акционерами и инвесторами, а с другой – должно соответствовать рыночной практике других работодателей региона;

• проведение активной политики информирования (в соответствии с существующими правилами и процедурами) всех работников о механизмах, правилах и выгодах, социальных программах, с тем чтобы повысить объективность оценки всего предоставляемого пакета и сделать мотивационную систему более прозрачной внутри и вне компании.

• учет мотивационных предпочтений персонала на основе диагностики потребностей сотрудников.

К сожалению, для многих отечественных менеджеров характерна недооценка последнего положения, а именно непонимание природы и предназначения системы мотивации в менеджменте и как следствие игнорирование диагностики потребностей персонала и готовности к изменениям. Также у некоторых руководителей существует устойчивый стереотип относительно того, что мотивирование – это манипулирование деньгами, страхом, увольнением и т. д.

А ведь из управленческой науки известно, что мотивация труда рассматривается как важнейшая и сложнейшая функция управления, заключающаяся в побуждении работников к результативной деятельности с помощью внешних и внутренних факторов для достижения целей организации и удовлетворения их личных потребностей.

При этом внутренняя мотивация базируется на формировании внутреннего стремления человека к достижению результата, развитию, самореализации.