Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента

При проведении заключительного интервью (в отличие от оценочной беседы) увольняющийся по собственному желанию сотрудник уже не связан с администрацией какими-либо «тактическими» условиями, которые помешали бы ему высказывать свое мнение достаточно откровенно. Поэтому возможность получения дополнительной информации о состоянии дел в организации через заключительное интервью должна рассматриваться администрацией как значимый канал обратной связи. Информация, получаемая при этом, может служить основой для формирования определенного круга задач и мероприятий в области развития организации, персонала и т. п. В процессе заключительного интервью могут быть частично или полностью сняты различные претензии двух сторон друг к другу. Это помогает либо сохранить конкретного сотрудника для организации, либо не допустить дальнейших ошибок во взаимоотношениях администрации и сотрудников.

Заключительное интервью можно проводить как в устной, так и в письменной форме. Допускается различная степень структуризации интервью – оно может быть структурировано полностью или частично. Ход интервью может в ряде случаев диктовать необходимость использования комбинированной формы.

Его проведение сопряжено с немалыми проблемами. Одна из них заключается в том, что во многих случаях при увольнении сотрудник либо вообще не склонен давать какие-либо оценки, либо делает это с большой долей субъективности. В связи с этим возможны два выхода из положения: проведение беседы на высоком уровне психологической компетентности; перенос беседы на более поздний срок, когда причины увольнения и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшим сотрудником более объективно.

Итак, очень важно встретиться с работником, подавшим заявление об уходе, предварительно переговорив с его непосредственным руководителем, коллегами. Бывший сотрудник может дать ценную информацию о достижениях и недостатках в работе его подразделения. В этих целях некоторые организации используют специально разработанные анкеты для увольняемых сотрудников, рассматривая их как эффективный инструмент обратной связи.

Конечно, уход сотрудника может быть связан с тем, что он нашел или ему предложили более выгодные условия труда, более высокую зарплату. Но при этом следует иметь в виду, что некоторые сотрудники используют прием «ухода», чтобы привлечь к себе внимание, а иногда и чтобы добиться улучшения условий труда на прежнем рабочем месте. Если вы убедились, что намерение сотрудника уйти от вас твердое, то важно расстаться доброжелательно, по-человечески.

Однако не всегда увольнение связано с личным желанием сотрудника, а происходит и по инициативе администрации.

Нередко причинами увольнения являются, например, дисциплинарный проступок сотрудника или нарушение им трудовой дисциплины:

• неисполнение работником служебных обязанностей без уважительных причин;

• прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня;

• неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд;

• восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу;

• появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;

• совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества;

• однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителями служебных обязанностей.

В данной ситуации необходимо хорошо подготовить основания для увольнения, прежде всего с юридической точки зрения. Беседа при таком увольнении должна быть сдержанной, официальной, последовательной, следует предоставить работнику возможность высказать свое мнение о причине увольнения.

Другой случай увольнения по инициативе администрации – это сокращение штатов в случае реорганизации, ликвидации организации либо прекращения ее деятельности. В связи с этим руководству компании, кадровой службе важно подготовить и реализовать комплекс мероприятий, нацеленных на решение нескольких задач: юридических, управленческих, социально-психологических. Взаимодействие задач позволяет сделать процесс увольнения сотрудников не столь болезненным и помочь людям обрести уверенность перед лицом неизбежных перемен.

Например, на предприятиях используют такие профилактические способы сокращения работающих, как:

• прекращение найма дополнительного персонала;

• стимулирование добровольного увольнения;

• предоставление льгот при увольнении в определенный период (например, досрочная пенсия);

• использование «тактики запугивания». Объявление рейтинга сотрудников и привязка его к условиям увольнения;

• увольнение по итогам аттестации (п. 3 ст. 81 ТК РФ).