Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

На самом деле существуют инструменты для анализа собранных данных (см. гл. 24). Нередко компании заявляют, что, принимая решения о компенсации, анализируют практику работы за несколько лет и вознаграждают за весь период. Однако, по моему опыту, лишь некоторые фирмы пересматривают статистику прошлых лет; чаще они полагаются на то, что можно назвать «импрессионистской» памятью (сложившимся впечатлением) о работе партнера в прошлые годы. Необходимо подчеркнуть, что формальный подход к анализу измеряемых аспектов деятельности не противоречит применению качественной оценки. Он просто гарантирует, что все сделано правильно.

Объяснение решений

Заканчивая обстоятельный процесс оценки производительности каждого, комитет по компенсациям должен ознакомить партнеров с полученными результатами. Если он просто огласит свои выводы о каждом партнере, это может вызвать недовольство. Нужно обеспечить обратную связь, т. е. решения должны быть обоснованны (конечно, с сохранением конфиденциальности мнений, высказанных членами комитета).

Если показана вся цепь умозаключений, приведшая к тому или иному суждению, то с большей вероятностью решение будет воспринято нормально. Более того, обратная связь воодушевляет. Даже если решение о компенсации воспринимается как справедливое, возникает естественный вопрос: «Что я должен делать, чтобы стать лучше в следующем году?» В организациях, где нет обратной реакции, партнерам остается только разгадывать – и, возможно, неправильно интерпретировать – итоги работы комитета по компенсациям.

Раскрытие итогов

Я полагаю, что раскрывать сведения о компенсации каждого партнера всем другим партнерам рискованно, хотя иногда и выгодно. Можно понять, почему организации все-таки делают это: они же, в конце концов, партнерство владельцев, в котором высоко ценятся демократия и коллегиальность. Но если известны размеры компенсации каждого, искушение сравнить результаты почти непреодолимо. Эта игра может стать разрушительной. Эндрю Гроув в своей книге «Управление, дающее высокий результат»[6] замечает, что люди могут быть удовлетворены, если они думают об абсолютном уровне компенсации. Однако, если их внимание фокусируется на сравнении себя с другими, они никогда не смогут получить удовлетворение.

Раскрытие информации о компенсации каждого, конечно, нарушает атмосферу взаимоподдержки, необходимой для успешной деятельности организации, оказывающей профессиональные услуги. Высока вероятность появления зависти и неприязни. Качество оценки трудно объяснить, если были открыты только измеряемые данные; партнеры могут интерпретировать решения исключительно по-своему. Другая проблема состоит в том, что вопросы будут касаться не только себя, но и других («Почему он получил больше меня?»), а это может потребовать раскрытия персональных обстоятельств или мнения третьих лиц.

Доступ к информации делает трудной реализацию серьезных решений, а именно разбирательство с менее производительным партнером или с персональными проблемами. Компенсационные награды могут стать символическим статусом места в иерархии. Таким образом, сокращение компенсации затрагивает публичный имидж партнера, а это ненужное увеличение наказания.

Владельцы (партнеры) могут ознакомиться с результатами и без раскрытия всех подробностей. Краткое изложение данных, сведенных по разным основаниям (возраст, специальность и т. д.), может дать партнерам понимание общей картины и их положения по отношению к другим (см. гл. 24).

Требования относительно раскрытия информации символичны сами по себе. Люди ищут подтверждения того, что судьи объективны, справедливы, что их решения непротиворечивы. Есть еще один аспект, который не должен быть упущен: каким образом комитет устанавливает компенсацию себе. Эта информация должна быть доступна в общем виде или в деталях.

Уравновешивая прошлое и настоящее

Выше я обосновал, что стаж сам по себе не является основанием для вознаграждения. Но это не должно означать, что прошлые заслуги полностью игнорируются. Действительно, организации должны действовать осторожно, чтобы не принимать во внимание одни только краткосрочные результаты при установлении компенсации. Одно из общих заблуждений – это вера в то, что альтернативой системе компенсации по стажу служит подход «оценка результатов последнего года».

Это не так. Если отличные результаты в бизнесе становятся очевидными только по прошествии времени, так они и должны оцениваться. Решение о компенсации за данный год должно рассматриваться как одно из серии решений, а не как игра, которую нужно выигрывать или проигрывать ежегодно без оглядки на прошлое или без взгляда в будущее. Быстрые изменения компенсации, за исключением тех случаев, когда этому есть весомые причины, – политика чрезвычайно разрушительная, как и другая крайность, когда большие различия в компенсации основываются на небольшой разнице в производительности за один год.