Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Оценка всегда предполагает, что кто-то лучше, а кто-то хуже, т. е. всегда есть победители и проигравшие: при сложных компромиссах кто-то неизбежно не соглашается с результатами. (Один управляющий партнер утверждает: «Хорошим решением вопроса компенсации будет такое, при котором каждый чувствует, что с ним обошлись немного суровей, чем надо».) Также важно помнить, что ни одна система не может быть совершенной: в любом процессе могут быть допущены ошибки.

Если дело обстоит таким образом, что же нужно предпринять для внесения усовершенствований? Как и в суде, внимание должно быть направлено на процесс обсуждения, а не на сами решения. Если процесс полный, беспристрастный и равноправный и таковым воспринимается, тогда оценки результатов будут справедливы и восприняты правильно. Используя известные юридические истины, можно определить необходимые характеристики:

• если те, кого судят, не доверяют судьям, система не будет работать;

• законы, согласно которым принимаются решения, должны быть неизменны и не должны противоречить друг другу;

• суждения не должны выноситься до тех пор, пока не будет сделано все для сбора всей относящейся к делу информации, а защите доверено представлять интересы своих подзащитных;

• объяснение приговора принимается с готовностью и пониманием.

Если принять эти суждения за отправную точку, то как может функционировать эффективный процесс установления компенсации?

Выбор судей

В организациях, управляемых партнерами или другой группой руководителей – основателями, редко бывают проблемы с расчетом компенсаций. Дебаты о дележе «пирога» часто идут по пятам управленческих споров. Один управляющий партнер описывает это так: «Довольство партнера уровнем его и чужой премии в значительной степени зависит от его восприятия законности и целостности группы, принимающей решение о компенсации».

Проблемы возникают обычно тогда, когда происходит смешение ролей исполнительного комитета и комитета по компенсациям. Исполнительный комитет организации должен играть важную роль в установлении размеров компенсаций. Его члены больше других знают о действиях каждого партнера. Но их голоса не должны быть единственными при решении вопроса о компенсации. Как я выяснил, доверие к комитету увеличивается, когда в нем есть не только представители руководства, но и люди, избранные для выполнения единственной цели – обеспечения контроля за властью руководства. Присутствие этих членов комитета по компенсациям должно быть залогом объективности и справедливости.

В попытке выбрать мудрых, добродетельных и объективных судей некоторые организации должны уволить членов комитета по компенсациям с должности старших партнеров. Они уже получают максимально дозволенную долю прибыли. Это работает хорошо, пока партнеры придерживаются тех же взглядов и поддерживают те же ценности, что и вся организация. Как только их ценности начинают меняться, они теряют доверие. Другие организации в попытках усиления гарантий законности используют выборный процесс. Но и это не панацея. В организации, разделенной на группировки, каждая из которых имеет свои ценности и ведет свое направление, никаким судьям, избранным или назначенным, не будут полностью доверять. Стратегия, управление и компенсация неразрывно переплетаются, и недостаток согласия в любой из этих позиций отражается на другой.

Решения о компенсации должны быть приняты в атмосфере, свободной от политиканства, лоббирования и частных интересов. Мое исследование убедило меня, что комитет по компенсациям должен быть небольшим: идеально три-пять партнеров, максимум семь. Жесткие решения о компенсации могут быть приняты демократически избранными судьями, но не посредством прямого голосования и открытых дебатов среди конкурирующих групп фирмы. Голосование и компромиссы (обычная практика больших комитетов) обычно не позволяют достичь справедливости. Решать должна маленькая группа. Большая группа наблюдателей (например, совет партнеров) может принять или отклонить решение, но если она отклоняет решение, то это решение отменяется целиком без каких-либо изменений и компромиссов.

Установление критериев

Неизбежная часть работы судей – интерпретация противоречивых законов и прецедентов, но законы все же должны существовать. Правила, согласно которым оцениваются партнеры, т. е. то, что признается вкладом в успех фирмы, а также порядок их приоритетности – все должно быть ясно и понятно. Несправедливо, да и бессмысленно оценивать производительность по критериям, которые сами по себе неоднозначны или меняются без предупреждения. Письменно оформленные правила определения компенсаций, включающие детальное описание процесса сбора информации, должны быть известны всем и обновляться ежегодно.